выполнять не свои задачи;
● ориентация на быстрый результат;
● сильно выраженная материальная мотивация (как пра-
вило, на этом этапе большие заработки редки).
2. На данном этапе ключевой особенностью системы мо-
тивации будет сильная внутренняя идеология и идея, кото-
рая сможет «зажечь» всех. Это может быть вызов «на слабо»,
демонстрация «светлого будущего» (в хорошем смысле). Но-
сителем идеи выступает харизматичный руководитель, кото-
рый сможет поддерживать веру в нее. Нужно постоянно ин-
формировать людей о том, какие шаги к достижению супер-
результата уже были сделаны (например, график на инфор-
мационном стенде или на внутреннем портале).
Как правило, на этом этапе жизненного цикла не уделя-
ется большого внимания соцпакету. Следует предложить со-
трудникам конкурентоспособные оклады, а также бонусы,
которые можно привязать к KPI (к объему продаж – вряд ли
получится, так как результат отсрочен). Уместны будут кон-
курсы идей на предмет продвижения, которые станут стиму-
лировать креативность и инициативность. Можно начать ле-
топись подразделения и его успехов. Желательно поощрять
людей за первые реальные результаты – как материально, так
и нематериально.
3. Решение прогнозируемых проблем:
a) С учетом того, что большинство сотрудников подраз-
деления должны быть людьми достаточно высокого интел-
лектуального уровня, стоит обсудить с ними вопрос управ-
ляемости еще на этапе приема на работу, а затем на этапе
адаптации. Необходимо донести мысль о том, что их инно-
вационность, инициативность, стремление создавать новое
гораздо лучше будут реализованы в условиях, когда рабо-
та слабо регламентирована. Следует уточнить, понимают ли
они, что это является для них преимуществом, и как они от-
носятся к этому факту. Если получен позитивный ответ, сле-
дует взять обещание, что сотрудник готов работать без долж-
ностной инструкции и действовать так, как того требует ре-
зультат. Руководителю необходимо быть готовым к тому, что
в дальнейшем ему, если персонал действительно будет высо-
кого уровня, этих мер достаточно. Если же речь идет о лю-
дях, в зрелости и порядочности которых нет уверенности, то
проблема решается включением в должностную инструкцию
фразы типа: «…и другие поручения непосредственного ру-
ководителя».
б) Один из вариантов решения задачи включения новых
сотрудников в корпоративную культуру и систему комму-
никаций компании – проведение ориентационных семина-
ров (подробнее об этом – в следующем кейсе цикла). Стоит
также формировать проектные группы, включая в них как
новых работников, так и старых. Еще одно решение – стажи-