Можно раз в квартал проводить, к примеру, круглые столы
по обмену опытом между подразделениями, создавать сме-
шанные группы на тренингах (когда возможно), при прове-
дении корпоративных мероприятий рассаживать людей или
формировать команды в соревнованиях следует так, чтобы
рядом сидели сотрудники из разных подразделений.
в) Чтобы обученные работники не уходили, предлагаем
несколько возможных решений (также стоит их комбиниро-
вать):
● разбить долгосрочные цели на несколько промежуточ-
ных и поощрять достижение даже промежуточных результа-
тов;● показать реальные перспективы карьерного роста в
случае, если сотрудник проработает в компании до стадии
«звезды»;
● создать систему бонусов, которая позволит при дости-
жении отсроченных результатов получить достаточно круп-
ную сумму, потерять которую, уйдя на полпути, будет про-
сто жаль;
● поработать над укреплением и формированием коман-
ды, чтобы было жалко расставаться с коллективом;
● изначально создать ситуацию «вызова».
Кейс 2. «Звезды»
Компания благополучно прошла стадию «Вопроситель-
ные знаки» и перешла на стадию «звезды». На начало этапа
в компании работало около 50 человек, многие из них – с
момента основания компании (2 года назад). Одни из них
смогли сделать карьеру в компании, другие остались на рядо-
вых позициях. Практически все руководящие позиции, по-
являвшиеся в компании, замещались за счет продвижения
изнутри. За прошедшие два года существенно улучшились
материальные возможности компании, она переехала в но-
вый офис более высокого уровня, улучшился соцпакет и вы-
рос уровень дохода сотрудников. В ближайший год в связи с
ростом рынка, на котором работает компания, и возросши-
ми инвестиционными возможностями, планируется увели-
чить численность персонала примерно в два раза (с 50 до 100
человек), соответственно увеличится количество руководя-
щих должностей, усложнятся информационные потоки, по-
явятся региональные представители в других городах, фак-
тически оторванные от коллектива как такового. В связи с
этим возникает несколько задач, которые требуется решить,
чтобы избежать проблем на данном этапе.
1. Организация внутренних конкурсов на новые вакансии.
2. Адаптация новых сотрудников, ориентация их и старых
сотрудников в усложняющихся информационных потоках и
системах коммуникации.
3. Включение в систему работы и культуру компании уда-
ленных региональных представителей.
4. Профилактика конфликта «старички – новички», кото-