Как правило, конфликт «старички – новички» коренится
в обиде старичков на то, что они сами стартовали в гораздо
худших условиях, а новички пришли «на готовенькое». От-
части этот конфликт вызван также некоторой непризнанно-
стью: «Я такой опытный, а занимаю ту же должность, что и
вновь пришедший. Я так много сделал для компании, а усло-
вия у нас одинаковые». Для профилактики конфликта могу
предложить комплекс мер, который успешно апробировала
на собственном опыте:
● прежде всего руководитель компании на одном из ме-
роприятий должен подчеркнуть заслуги старичков и отме-
тить, что именно благодаря их усилиям компания сейчас
имеет возможность начать активный рост и расширение
(сделать это стоит непосредственно перед началом интенсив-
ного расширения);
● ввести систему наставничества, хорошо ее пропиарив.
В этой ситуации старички перестают видеть в новичках кон-
курентов;
● привлекать старичков к проведению ориентационных
семинаров, в которых они могли бы рассказать, «как все на-
чиналось»;
● проводя тренинги или корпоративные мероприятия,
сознательно объединять старичков и новичков в смешанные
команды, чтобы они как можно лучше узнали друг друга и
научились взаимодействовать.
Также стоит постоянно подчеркивать, что главное – до-
стижения и реальные результаты, что только совместные
усилия приведут нас к еще большему успеху.
Кейс 3. «Дойные коровы»
Этот кейс посвящен специфике перехода компании со
стадии «звезды» на стадию «дойные коровы». Опыт многих
отечественных компаний предупреждает о парадоксальной
ситуации, связанной с этим периодом: несмотря на стабиль-
ное положение на рынке и финансовую успешность, именно
в этот момент в компаниях часто возникают сложные, кон-
фликтные, проблемные ситуации, связанные с персоналом.
Наша задача – на конкретном примере рассмотреть возмож-
ные сложности и проявить проактивность, т. е. просчитать и
нейтрализовать заранее (насколько это возможно) возника-
ющие проблемы.
Крупная многофилиальная торговая компания, занимает-
ся продвижением иностранных брендов фото-, видеоаппара-
туры, компьютерных аксессуаров, ноутбуков и др. Компания
имеет полипродуктовую структуру, для которой характерны
следующие особенности:
● каждый продукт ведет определенная группа сотрудни-
ков, ответственных за его продвижение (маркетинг, прода-
жи, брендинг);
● подразделения (в данном случае – продуктовые груп-