Это может помешать ходу проекта: если к нам будут присоеди-
няться новые люди, нам будет всё сложнее согласовывать резуль-
тат. Такие встречи затягиваются, новым участникам приходится
заново рассказывать то, что мы уже проговорили между собой.
Кристина, я не против того, чтобы обсуждать работу с вашими
коллегами, но хочется понять, кого и почему важно подключать.
Предлагаю договориться, что состав участников не меняется.
125
Если принять сам принцип «открыто обсуждать претензии» —
это уже половина дела. Но есть вторая половина — то, в какой
форме их подавать. Здесь помогут три правила: без претензии, с заботливым объяснением, без оценки личности. Ну, по порядку.
Без наезда. Наезд появляется, когда один человек считает, что
второй намеренно ведет себя неправильно:
Ты, говорят, решила себе клиента Оли перевести?
Претензия — это попытка не разобраться в проблеме, а доказать, что другой неправ. От этого другой человек только больше заво-
дится. Рабочий диалог превращается в выяснение отношений.
Чтобы конструктивно обсудить проблему, надо перейти из
состояния «Что этот кретин творит?» в состояние «Что-то пошло
не так, нужно разобраться». Тогда получится настоящий вопрос
без наезда, его можно обсуждать:
Я слышал, что клиента Оли передали тебе. Почему так?
Заботливое объяснение. Теперь к вопросу без претензии
добавим объяснение, почему так важно это обсудить: Я слышал, что клиента Оли передали тебе. Почему так? Спраши-
ваю, потому что мы с Олей разрабатывали инструкции для клиен-
та, они еще в процессе. Не знаю, как теперь построить работу.
Объяснение превращает праздное любопытство в рабочий во-
прос. Сразу понятно, зачем на него отвечать.
Вообще руководствоваться пользой для работы — железо-
бетонный аргумент в переговорах с коллегами. Потому что одно
дело защищать личные амбиции и другое — работать ради об-
щего дела.
126
Допустим, в компании есть бюджет на одно из трех: на рекламу, на наем программиста или закупку планшетов для отдела про-
даж. На что потратить бюджет, решают между собой руководи-
тели отделов маркетинга, разработки и продаж.
Если каждый будет приводить аргументы в свою пользу, это
будет бесконечный спор, который приведет либо ни к чему, либо
к компромиссу вроде поделить бюджет и нанять программи-
ста на треть ставки. Другое дело, если они решат, что принесет
больше пользы компании.
Например, реклама даст новых клиентов, но это будет корот-
кий всплеск. Программист напишет автоматизированную систе-
му обработки заявок, что ускорит работу с клиентами, а значит
клиентов станет больше, но позже. А планшеты — это приятно, но вряд ли они помогут. Отдаем бюджет на программиста.
С аргументами о пользе для работы договариваться проще: Личные амбиции. Ваня, я не собираюсь сокращать эту презента-
цию для клиента, потому что я убил на нее шесть часов. Я считаю
ее очень качественной сильной работой и цельным продуктом, который я специально разработал под задачу. Тут нечего удалять.
Польза для дела. Ваня, если я сокращу презентацию, пропадет
наглядность. Мы станем объяснять решение клиенту на словах, и это будет непонятно. У него появятся вопросы, и мы не сможем