Вот пример, к чему может привести небрежная работа штабника. Как-то в одном из итоговых донесений за день, полученных с Воронежского фронта, было написано, что в результате успешной контратаки наших войск захвачено 100 орудий противника. Это донесение было принято по телеграфу начальником направления, перепечатано на машинке, заверено и, как положено, сразу представлено в Ставку.
Утром И. В. Сталин по телефону спросил меня:
* Захвачены ли вместе с орудиями снаряды?
* Я не знал. Он сказал:
- Поинтересуйтесь и доложите.
Срочно связался с начальником штаба фронта. Он тоже не знал и обещал немедленно выяснить и позвонить. А время шло. Часа через два Верховный Главнокомандующий позвонил снова и добавил:
- Если есть снаряды, то можно из захваченных фронтом орудий сформировать чуть ли не двадцать батарей. Так или нет?
Подтверждаю, что так. А он спрашивает:
- Не удалось выяснить, сколько снарядов?
- Пока нет,- отвечаю.
Он бросил трубку, явно, чувствую, недовольный.
Опять связался с начальником штаба фронта. На этот раз от него узнаю, что захвачено не 100, а всего 10 орудий, из них 6 разбитых и только 4 исправных; кто донес и почему так произошло - штаб разбирается.
Скандал был налицо. Я немедленно пошел к А. И. Антонову и доложил ему о последнем разговоре с начальником штаба,
- Ну, будет буря,- сказал Алексей Иннокентьевич.- Давайте звонить сами Сталину не станем: лучше доложим лично вечером. А если уж спросит - придется отвечать как есть...
До вечера звонка не было, а при очередном докладе в Кремле Верховный Главнокомандующий сам напомнил об этих злосчастных орудиях. Как и предполагали, была буря: нам пришлось выслушать в свой адрес и по поводу штабов вообще много разных весьма выразительных слов о безответственности, халатности в работе, ротозействе, головотяпстве, отсутствии контроля... В конце концов А. И. Антонову было приказано лично дело расследовать и о виновных в искажении фактов доложить.
Выяснилось, что в донесении Военного совета фронта было написано 10 орудии, а когда передавали по аппарату Бодо, то телеграфисты цифру исказили и передали 100. Алексей Иннокентьевич доложил об этом и сказал, что приняты строгие меры контроля с целью не допускать впредь таких ошибок. Виновных не назвал.
Сталин посопел трубкой, прошелся вдоль стола с картами и сказал:
- Девчонок с телеграфа надо, конечно, предупредить, чтобы были внимательней... Но что с них возьмешь: они в содержании телеграмм не разбираются. А вот оператор, который принимал донесение, обязан был проверить подлинность цифры. Это же не две пушки, и не каждый день мы захватываем сразу такое количество орудий, а, пожалуй, первый раз с начала войны...
Он долго еще говорил на эту тему, а затем спросил:
- А кто принимал донесение из операторов?
Я ответил, что у аппарата был сам начальник направления.
- Вот его и снять! Назначить на менее ответственную работу, и не в Генштабе...
Выше речь шла лишь об одной стороне деятельности штаба: о сборе данных по положению войск. Но кроме того, нужно точно знать еще их состояние, боеспособность, т. е. численность подразделений, частей, соединений; количество вооружения и техники; обеспеченность другими материальными средствами; наличие и опыт командного состава, обученность и политико-моральное состояние войск. Это тоже очень важная работа.
Надо не только собрать все эти данные, но и провести тщательный их анализ.
Элементы, входящие в оценку обстановки, анализируются на всех ступенях военной организации, начиная от полка и до Генерального штаба. Вместе с тем Генштаб оценивает и другие факторы, только высшему органу присущие. Это прежде всего военно-политическая обстановка в стане противника, у союзников и у себя в стране. Конечно, оценка военно-политической обстановки производилась не перед каждой операцией. Эта категория, за редким исключением, изменяется постепенно, и анализ ее давался по периодам. Необходимые для себя данные Генштаб брал из общей оценки обстановки, которую делал Центральный Комитет нашей партии. Впервые такая оценка содержалась в докладе о 24-й годовщине Великой Октябрьской социалистической революции и в речи Верховного Главнокомандующего 7 ноября 1941 г. на Красной площади. Обстановка определялась как тяжелая, угрожающая нашей стране. В последующем анализы давались на протяжении Великой Отечественной войны всегда к 1 мая - по итогам зимней кампании и к 7 ноября - за летнюю кампанию. В отдельных случаях подводились итоги решающих операций нескольких фронтов, как было, например, после отражения немецкого наступления на Курской дуге. Оценки обычно фиксировались в выступлениях и приказах Верховного Главнокомандующего и других документах.
На том или ином этапе войны отдельные военно-политические вопросы приобретали особое значение. Таким являлся, например, вопрос о втором фронте. В докладе о 25-й годовщине Великой Октябрьской социалистической революции ему посвящался целый раздел. В тесной связи с ним стояли практические вопросы планирования наших операций. В 1942 г., в частности, нужно было решить: учитывать или не учитывать обещания англо-американцев открыть второй фронт уже в этом году.
Во всех случаях военно-политического анализа давалась общая и чисто военная оценка успехов сторон. В указанном докладе И. В. Сталина результаты наступления немецко-фашистских войск летом 1942 г. характеризовались как незавершенные ввиду явной нереальности стратегических планов нашего противника. В то же время делался вывод об антигитлеровской коалиции, о ее несомненной победе над врагом.
Читатель уже видел, что очень внимательно учитывалась политическая обстановка внутри тех стран, на территории которых проходили действия Советских Вооруженных Сил. Генеральному штабу приходилось, планируя операции, принимать обстановку во внимание и осуществлять мероприятия, прямо скажем, не совсем обычные.
При планировании предстоящих и уже проводимых военных действий Генеральный штаб обязан был учитывать не только наличные запасы вооружения, техники, горючего и других видов материального снабжения, но и знать возможности промышленности по выпуску военной продукции и в соответствии с этим планировать обеспечение действий войск, предвидеть положение, которое сложится по тем или иным запасам через какое-то время, скажем к концу операции. Для этого Генштабу следовало иметь данные по экономике с необходимой полнотой. Только тогда можно было наметить перспективу разгрома противника, разработать обоснованную последовательность и определить степень наращивания силы ударов по врагу, создать реальные оперативные планы. Все кампании войны планировались именно так, с открытыми картами экономических возможностей страны.
Приходилось внимательно следить и за ресурсами противника. Это было куда труднее, поскольку точных данных относительно производственных возможностей врага в Советском Союзе не имелось. В силу этого обстоятельства в отдельных случаях возникали ошибки. Так, в ноябре 1941 г. Верховный Главнокомандующий сказал: "Нет сомнения, что Германия не может выдержать долго такого напряжения. Еще несколько месяцев, еще полгода, может быть, годик - и гитлеровская Германия должна лопнуть под тяжестью своих преступлений". Но противник, мобилизовавший в своих интересах промышленность и сельское хозяйство покоренных им стран Европы, "лопнул" только после того, как у него вырвали территорию завоеванных государств и загнали его в собственное логово.
Особенно много расчетов требовала подача материальных средств фронтам к началу и в ходе операции. Это были сложные выкладки с большими цифрами. Работать с транспортными данными приходилось особенно осторожно, поскольку военная обстановка до крайности осложняла условия работы транспорта. Главная тяжесть перевозок ложилась на железные дороги, которые в пределах фронтовых тылов были сильно повреждены, а в некоторых случаях уничтожены противником. На восстановление путей, мостов и станций уходило много сил и времени. Поэтому расчеты перевозок не только постоянно подправлялись с учетом преодоления возникающих трудностей, но и порой составлялись заново.
Расчеты перевозок, сделанные, например, перед Белорусской операцией, показывали, что железные дороги в состоянии справиться со своими задачами. Однако практика внесла поправки, и подача на фронты войск и материальных средств стала осуществляться с перебоями. Забили тревогу командующие фронтами и прибывшие к ним представители Ставки. Особенно неблагополучно было дело на 3-м Белорусском фронте, где находился А. М. Василевский. Он информировал Москву о положении с перевозками и дал понять Верховному Главнокомандующему, что все зависит от работы железных дорог. Антонов поддержал Василевского расчетами, которые убедили И. В. Сталина в необходимости подогнать Наркомат путей сообщения. Это было сделано, но операцию пришлось начать несколько позже намеченного срока.
Наконец, Генеральный штаб всегда рассчитывал возможные потери личного состава, вооружения и техники и заранее предусматривал, как, из каких источников и когда их восполнять. Нельзя воевать без возмещения потерь, в противном случае фронт, армии могут оказаться к концу операции в таком ослабленном состоянии, что не в силах будут удержать завоеванное. Такие случаи были. Например, рывок Юго-Западного фронта Н. Ф. Ватутина зимой 1943 г. к Днепру и последующий отход за Северский Донец; наступление Центрального фронта тогда же в районе Дмитровска-Орловского...
Вместе с расчетами по элементам военной обстановки, складывающейся к началу крупной операции или в ходе ее развития, Генеральный штаб обязательно представлял Ставке и прогнозы на обозримое будущее. Нужно сказать, что Верховный Главнокомандующий (по опыту, видимо, собственных неудач с определением сроков нападения гитлеровской Германии на СССР и своим несбывшимся прогнозом об исчерпании военных ресурсов немецко-фашистского государства) сначала весьма скептически относился к генштабовским соображениям по вероятному развитию событий. Однако, по мере накопления сил и средств, с помощью которых советское стратегическое руководство целеустремленно влияло на ход военных действий, недоверие к предположениям Генштаба, которые всесторонне обосновывались А. М. Василевским, рассеивалось, а затем и полностью исчезло.
Нужно заметить, что во всех случаях Генеральный штаб подходил к оценке обстановки очень гибко и рассматривал каждый ее элемент в совокупности со всеми другими условиями, существующими на театре военных действий. Напомню не имеющий прецедента в истории войн бросок 6-й гвардейской танковой армии А. Г. Кравченко, находившейся в первом эшелоне фронта, через Хинганский хребет в Маньчжурию. Во всех иных условиях обстановки такой вариант действий был бы, вероятно, невозможен. Здесь же он оказался наиболее правильным.
Выводы, сделанные на основе всестороннего анализа и оценки обстановки Генеральным штабом, докладывались Ставке или, что чаще всего бывало, лично Верховному Главнокомандующему. Доклад Генштаба являлся основой для принятия решения. Само собой разумеется, что решение на операцию фронта или группы фронтов после доклада Генштаба еще не считалось окончательным. К обсуждению его привлекались (кроме Генерального штаба) военные советы и штабы фронтов, генералы и офицеры центральных управлений Наркомата обороны, конечно допущенные к планированию операций. Так готовились все крупные операции. Нередко предложения по решению представляли Г. К. Жуков или А. М. Василевский, как правило находившиеся на фронтах. Делали это и военные советы фронтов, причем Ставка всегда внимательно относилась к их предложениям.
Последовательность работы бывала разной. В одном случае предложенный Генштабом вариант решения на операцию предварительно согласовывался в основных его чертах со штабом и командующим войсками фронта. В другом случае фронту ставились общие задачи, на основании которых он готовил план операции и представлял его на утверждение в Ставку. Когда дело касалось нескольких фронтов, то их командующие с начальниками штабов или оперативных управлений вызывались в Генштаб, совместно отрабатывали варианты решений и проекты директив, а потом также вместе докладывали в Ставке общие предложения.
Перед поворотными моментами в ходе войны в Ставке обязательно проводилось совещание с участием Генерального штаба, представителей Ставки на фронтах, командующих войсками и членов военных советов. Какие бы предложения по решению ни вырабатывались, это всегда был коллективный творческий труд Генерального штаба и руководящего состава фронтов. В целях секретности в разработке плана операций обычно участвовали 2-3 человека от фронта и не больше от Генерального штаба. Предлагаемый Ставке вариант решения докладывался по карте и в любом случае тщательно аргументировался, подкреплялся всякого рода расчетами и затем обсуждался. Если возникали серьезные поправки или отдельные вопросы не были достаточно ясно и полно доложены, Генеральному штабу и представителям фронта давалось время на доработку решения. Затем решение утверждалось Верховным Главнокомандующим.
При выработке решения определялись в первую очередь цель действий войск и задача их в операции, какие формы маневра нужно и можно применить, чтобы добиться наибольшего успеха с наименьшими потерями и в кратчайший срок. Выбор этот не простой, он зависит от сил и положения противника - конфигурации его фронта, расположения резервов в тактической зоне и оперативной глубине, боеспособности войск, от соотношения сил и средств, местности, времени и многих других уже известных читателю условий обстановки.
В одном случае выгодно, сосредоточив предельно возможные силы, нанести удар на одном направлении с целью рассечения фронта противника и быстрого проникновения в его глубину. Так было сделано, например, зимой и весной 1944 г. на юго-западном направлении, где наши Украинские фронты (1, 2 и 3-й) прорвали оборону немецко-фашистских войск и пробились к предгорьям Карпат. Осенью того же года 1-й Прибалтийский фронт, выдвинув на острие атакующего клина 5-ю гвардейскую танковую армию, нанес удар из района Шяуляя в направлении Клайпеды и вырвался к морю. Сам по себе удар не был особенно глубоким. Но он расчленил оборону группы армий "Север" и дал возможность изолировать в Курляндии крупные силы, столь нужные в то время противнику на других участках советско-германского фронта. В январе 1945 г. Ставка двинула вперед 1-й Белорусский и 1-й Украинский фронты. Они провели Висло-Одерскую операцию и за 16 дней вышли на дальние подступы к Берлину.
В другом случае лучше нанести два удара по сходящимся направлениям, с тем чтобы окружить противника и затем его уничтожить. Таковы были классические Сталинградская операция, "малый Сталинград" под Корсунь-Шевченковским, котлы под Минском, Яссами и Кишиневом, а также ряд других менее значительных окружений, достигнутых путем действий войск по сходящимся направлениям.
В третьем случае планировались два и более ударов, один из которых был главный, а остальные вспомогательные, призванные отвлечь на себя возможно больше сил противника и тем самым способствовать успеху на главном направлении. Типичным образцом такого метода действий в стратегическом плане является кампания 1944 г., причем направление главного удара и район его приложения были различными в зависимости от обстановки.
После того как решение принято, штаб оформляет его в виде приказа или директивы. Общеизвестно, что эти важнейшие документы пишутся обычно с утвержденной карты-решения, которая поэтому должна быть отработана с величайшей тщательностью и необходимой детализацией. В Генштабе, например, на таких картах отображались прежде всего разграничительные линии фронта, исходное положение войск до дивизии включительно, резервы и вторые эшелоны. Обязательно вычерчивалось направление главного и других ударов, если речь шла о наступлении, участки прорыва, ближайшая и дальнейшая задачи войск с указанием времени их выполнения, рубежи и сроки ввода вторых эшелонов. Указывались в основных чертах действия соседей и необходимые данные о противнике - линия его фронта, силы войск, резервы, штабы. В легенде на карте указывались продолжительность операции, ее размах (глубина, ширина, средний темп наступления), соотношение сил на направлении главного удара по этапам операции.
С такой карты писать директиву легко. Правда, для этого тоже нужны знания, опыт и, если хотите, определенная способность. Не каждый может это хорошо сделать. Поэтому директивы пишутся обычно одними и теми же лицами. В Генштабе, например, эти документы поручались только начальнику оперуправления и его заместителям. Директива должна была быть краткой (но не в ущерб ясности и четкости изложения), не иметь выражений, допускающих двоякое толкование, не содержать ничего лишнего. В общем, как говорится, чтобы словам было тесно, а мыслям просторно. Директива (приказ) не содержит в себе доказательства и обоснования решения. Это только ослабило бы ее силу. Она не подлежит обсуждению, а должна беспрекословно выполняться.
Разумеется, нельзя в директиве расписывать все до деталей. Это значило бы сковать инициативу исполнителей. Не следует давать ее и в слишком общем виде, не сказав, что, как и в какой срок сделать, иначе можно пустить операцию, что называется, по воле волн, на самотек. Нужна золотая середина, которую всегда найдет опытный оператор. Обычно в директиве Ставки (кроме указанного на карте) говорилось, какую форму маневра применить (окружение, рассекающий удар и др.), в каком оперативном построении наступать (количество армий в первом и втором эшелоне, резервы), определялось, как использовать танковые армии. В последнем пункте обязательно указывался порядок материального обеспечения войск.
Помимо директив, приказов штаб разрабатывал и разрабатывает поныне великое множество других документов: сводки, справки, донесения, общие и частные планы операций и проведения разного рода мероприятий, доклады, графики и т. д. Первое правило при этом - чем меньше документов, тем лучше, особенно в современных условиях, когда поток информации настолько велик, что, если его не сдержать, не направить по разумному руслу, он может захлестнуть штаб. Начальник штаба должен поэтому определить, какие планирующие, информационные и распорядительные документы кем и когда должны разрабатываться. Во время войны в Генеральном штабе был установлен точный перечень таких документов, его строго придерживались и никаких лишних бумаг не составляли.
Второе неписаное, но твердое правило, которое неуклонно исполнялось в Генштабе, состояло в том, чтобы первоначальную разработку документов поручать только одному, в крайнем случае - двум лицам. Другое дело, когда документ составлен. Тогда к обсуждению и развитию его положений может привлекаться любое количество допущенных к этому людей. Так, составленные в Оперативном управлении Генштаба соображения затем обсуждались в других управлениях и, наконец, в Ставке с участием тех лиц, кого они касались. В первоначальный вариант документа вносились поправки и дополнения. Это и есть коллективное творчество. Характерным тому примером является разработка плана действий советских войск в Белорусской операции. Над ним работал заместитель начальника Оперативного управления Генштаба генерал А. А. Грызлов, пришлось включиться и мне. Затем трудился А. И. Антонов. После этого план доложили Ставке и получили распоряжение рассмотреть его на особом заседании с привлечением военных советов фронтов, что и было, как известно, сделано. На заседании план был существенно дополнен, и только после этого Ставка его утвердила.
Составление важного документа - скажем, замысла операции или кампании дело творческое. И составителю, прежде чем взять в руки карандаш, надо хорошенько собраться с мыслями. Необходимо, чтобы замысел созрел в его голове, чтобы возникла модель операции и мысленно представлялся весь ход будущих основных событий. В противном случае хорошего замысла не будет. Как правило, разработка замысла начинается... с конца, т. е. с конечной цели задуманной операции: например, деблокировать Ленинград, разгромить противника в Белоруссии и т. д. Конечная цель операции, как уже говорилось, обычно указывалась Ставкой или ее предлагал Генштаб, а в некоторых случаях командование фронта. Уяснив цель операции, требовалось определить и сказать (изобразить), как ее добиться, а это было самым трудным и в начале разработки самым неясным. Только после этого можно было приступать к "первой порче карты". Не одна карта будет уничтожена в процессе творческой работы, прежде чем появится та, настоящая!..
Чтобы сделать первоначальный набросок, оперативный эскиз картины предстоящего сражения, нужно детально знать обстановку в том масштабе, для которого планируется операция. Причем знать основы оперативной обстановки надо на память, не по справкам, иначе не будет свободной мысль и не удастся продумать в широком плане ход предстоящих событий. Человек, скованный бумагой, вряд ли сможет плодотворно это сделать. Прослужив в Генеральном штабе и других крупных штабах более 30 лет, из них почти 7 лет в период войн, могу с полной ответственностью заявить, что одним из главных достоинств штабного офицера является его память. Я говорю о свойстве запоминать, удерживать и накапливать в памяти необходимые деловые сведения, а не анекдоты. Плохо, когда офицера при докладе не оторвешь от справки или рабочей тетради. Память можно натренировать, причем натренировать избирательно. Свидетельствую это не только на основе личного опыта (в период войны мне удавалось удерживать в памяти события на каждом фронте до дивизии включительно, знать нумерацию всех дивизий, а их насчитывалось более трехсот). У нас в Генштабе имелись десятки людей с отличной памятью.