сматриваться как преступление: если закончил
раньше, значит, перезаложился и в следующий
раз твою оценку обрежут . Еще одна сложность —
начинать работать над «негорящим проектом»,
когда вокруг что‑то горит, тоже может оказаться
непросто .
Если вы умеете начинать работу вовремя
и грамотно расходуете заранее заложенный бу‑
фер на непредвиденные обстоятельства, и при
этом у вас все равно наблюдаются трудности
с соблюдением сроков, то, скорее всего, их ре‑
шение лежит за пределами области личной эф‑
фективности . Проблема явно затрагивает работу
всей вашей команды, решения для нее вам мо‑
жет подсказать, например, теория ограниче‑
ний . В [58] рассматривается метод критической
цепи, применимый для управления проектами,
196
Джедайские техники
а в [59] — производственное планирование на базе
теории ограничений, применимое для операцион‑
ной работы .
Аналогичным образом решается задача «всегда
приходить на встречи вовремя» . Если вы пытались
добиться этого, детально расписывая в календаре
все свои действия до минуты, то я уже знаю, чем
закончилась эта попытка: у вас ничего не вышло,
так как постоянно происходило нечто, не пре‑
дусмотренное планом, и все расписание разва‑
ливалось, как карточный домик . Вы пробовали
более тщательно планировать свой день, быть
жестче к незапланированным делам, но и это
не помогало . На самом деле все куда проще…
В состоянии неопределенности вы не знаете, что
конкретно может произойти, но вам это и не нуж‑
но . Достаточно лишь знать, что с определенной
вероятностью что‑то все же произойдет, поэтому,
скорее всего, вам потребуются дополнительное
время и мыслетопливо, чтобы разобраться с этим
«чем‑то» до того, как оно поломает ваши планы .
В итоге, чтобы приходить вовремя, приходи‑
те заранее — это будет ваш буфер . И чем больше
кругом суеты и неопределенности, тем больше
должен быть буфер . Если по дороге случится не‑
приятность — у вас появится время, чтобы с ней
разобраться . Если же все будет гладко, вы просто
придете раньше .
Глава 4. Продвинутые приемы и техники
197