чи и относятся каким‑то образом к нашим
целям, то, как правило, их выполнение
помогает не приблизиться, а «не откатиться
назад» . Часто их называют лягушками или
рутиной и т . п .
2 . Многие люди изо дня в день склонны груп‑
пировать «должно быть» (объединять в боль‑
шие партии, чтобы сделать одним махом все
сразу), оставляя «ублажители» и задачи типа
«больше — лучше» на потом со словами: «сна‑
чала я разберусь с этой мерзостью, а потом
спокойно займусь приятными вещами, чтобы
ничего не отвлекало» .
Глава 4. Продвинутые приемы и техники
203
Если это ваш случай, то полученная ситуация
очень хорошо описывается следующей моделью:
Рис. 48. Концепция пружины
Каждый день мы начинаем выполнять работу .
Кое‑кто еще помнит, что работа — это произве‑
дение силы на расстояние . Представим, что наша
работа — толкать тележку, сжимая пружину . Каж‑
дый день мы начинаем с самого начала: сначала
проталкиваем тележку через зону «должно быть»
и только потом толкаем ее по территории «уб‑
лажителей» и «больше — лучше» . В большинстве
случаев задачи «должно быть» можно представить
как операционные затраты, в то время как «убла‑
жители» и «больше — лучше» увеличивают нашу
204
Джедайские техники
«капитализацию» и помогают нам перейти на но‑
вый уровень .
Эта модель прекрасно показывает разницу
между просто хорошим и выдающимся . В книге
Б . Морана и М . Леннингтона [4] я вычитал инте‑
ресную мысль: с точки зрения приложенных уси‑
лий хорошие и выдающиеся результаты не слиш‑
ком сильно отличаются:
Это непросто понять, но различие между вы-
дающимися достижениями и посредственными
результатами практически незаметно, если
речь о днях или неделях. Оно появляется позже.
Для менеджера по продажам это пара-тройка
дополнительных встреч в неделю, 5–10 звонков
в день, 3 часа из 45-часовой недели, потраченных
непосредственно на планирование дальнейших
действий.