сформулировав примерно то, что Эдвардс Деминг
написал в своей книге в том же 1982‑м [63]:
Наиболее важные факторы, необходимые для уп-
равления любой организацией, как правило, неизвест-
ны и количественно неопределимы.
Думаю, это утверждение справедливо не толь‑
ко для управления организацией, но и в более
широком смысле . В этом параграфе практически
не будет конкретных рекомендаций, основная моя
задача здесь — описать в общих чертах возмож‑
ности и границы количественного управления .
4 .3 .1 . Черный закон метрик
В свое время мы сформулировали этот закон вместе
с Романом Ивлиевым, и в таком виде он был пред‑
ставлен в 2013 году на конференции CodeFest [64]:
Рис. 51. Черный закон метрик
Для тех, кто не учил математический анализ
в вузе, это наверняка выглядит как руны гномов
Глава 4. Продвинутые приемы и техники
213
из мира Толкина, да и остальные, скорее всего,
не все понимают .
Дословно этот закон звучит следующим образом:
Для любой системы KPI* существует такая стра-
тегия В, что показатели KPI при следовании этой
стратегии находятся в зеленой зоне, но при этом
сам проект через ж*пу идет в неизвестность.
И, что самое неприятное, складывается та‑
кое впечатление, что эта самая стратегия соот‑
ветствует пути наименьшего интеллектуаль‑
ного напряжения и поэтому имеет тенденцию
к самореализации .
Наверняка на практике многие сталкивались
с ситуацией, когда попытки сделать что‑либо
объективным и измеримым приводили к еще
большим бедам, чем те, от которых этим методом
пытались избавиться . Самый обширный набор
подобных примеров — это попытки установить
«объективные, понятные и прозрачные» правила
премирования и/или пересмотра зарплат . Воз‑
можно, вы знаете людей, которые, будучи полны‑
ми разгильдяями, удовлетворяли всем формаль‑
ным критериям для повышения .
Фактически этот закон утверждает, что ника‑
кой системой метрик и измерений вы не замените
* KPI — Key Performance Indicator, или, в русскоязычной
литературе, ключевые показатели эффективности .
214