А теперь предположим, что перед нами в любой
момент времени стоит уже две незавершенные за‑
дачи (того же масштаба и сложности) . И как только
мы завершаем одну из них, нам тут же дают еще
одну . Таким образом, в каждый момент времени
мы работаем над одной задачей, а вторая ждет .
Если мы заражены эффектом неэкономии мас‑
штаба, наша производительность может упасть
и в итоге мы выполним за день, скажем, восемь
задач, так как будем переживать, расставлять
приоритеты , планировать…
А если задач в листе ожидания пять? Тех же
самых задач, которых в первом мысленном экс‑
перименте мы за день выполнили десяток . Наша
производительность упадет еще сильнее, и в итоге
мы сможем справиться разве что с шестью .
В особо тяжелых случаях у человека формиру‑
ется список дел такого размера, что все, на что он
остается способен, — это паниковать, сокрушаться
Глава 2. Как с этим жить?
63
о нехватке времени и расставлять приоритеты
(что с точки зрения пользы для дела, по сути, одно
и то же) .
Рис. 16. Неэкономия масштаба
Этот термин я подглядел в книге Уокера Ройса
об управлении проектами по созданию сложных
программных систем* . Он утверждал, что, в от‑
личие от классического производства, разработка
программного обеспечения (один из ярчайших
примеров умственного труда) в значительной сте‑
пени подвержена эффекту неэкономии масштаба,
то есть чем бóльшую систему мы создаем, тем
дороже нам обходится каждая ее часть . В противо‑
положность экономии масштаба — в этом слу‑
чае чем больше продуктов мы производим, тем
* Royce W . Software Project Management: A Unified Framework .
Addison‑Wesley, 1998 .
64
Джедайские техники
дешевле для нас становится производство каждой
отдельной единицы .
2 .3 .5 . Эффект выпрямления сроков
Это общий случай закона Паркинсона, гласящего,
что работа занимает все отведенное под нее время .
Понятие «выпрямление» я взял из радиотех‑
ники . Простейшим выпрямителем тока служит