В итоге любой названный в качестве дедлайна
срок становится сроком, раньше которого задача
выполнена не будет .
К особо неприятным последствиям это приво‑
дит при командной работе, когда для выполнения
одной задачи или проекта требуется сотрудниче‑
ство разных специалистов и разных отделов . Если
они так же выпрямляют сроки, то с самого начала
составленный план превращается в самопросро‑
чивающийся прогноз . Чисто теоретически, при
выполнении большого проекта кто‑то из команды
может завершить свою часть работы раньше, а кто‑
то позже, тогда в итоге, опять же чисто теорети‑
чески, опоздания компенсируются опережени‑
ями и в среднем выполнение проекта не сильно
Глава 2. Как с этим жить?
67
отклоняется от изначально намеченного срока .
Но в реальности эффект выпрямления сроков при
масштабировании на команду приводит к так
называемому эффекту тетриса: успехи исчезают
(ранние завершения не «передаются» следующе‑
му исполнителю и не компенсируют предыдущие
опоздания), а ошибки накапливаются (опоздания,
как назло, как раз‑таки передаются дальше) .
2 .3 .6 . Сжатие/разрежение сроков
Этот эффект я наблюдал во многих компани‑
ях . Каждый раз, когда я описывал его на какой‑
нибудь конференции, аудитория взрывалась
хохотом и аплодисментами, что лишний раз под‑
тверждало актуальность темы .
Существует определенная категория менедже‑
ров, считающих, что они постигли дао управления
и оценки сроков — надо всего лишь брать любые
оценки и умножать их на два . Некоторые еще
более продвинутые менеджеры из этой категории
пошли дальше — они научились умножать на три,
а некоторые — даже на число пи . Каждый раз они
следуют этому правилу вместо того, чтобы начать
думать . Действительно, зачем включать мозг? Есть
же волшебный множитель .
Беда начинается, когда такой менеджер запра‑
шивает у одного из своих подчиненных (непо‑
средственного исполнителя задачи) оценку срока
68
Джедайские техники
ее выполнения и получает ответ, что времени по‑
надобится довольно много, скажем, неделя . Штука
вот в чем . Очень часто внушительное количество