рит о ее реальной трудоемкости, но показывает
степень непонимания исполнителем самой по‑
становки задачи . Просто в определенных корпора‑
тивных культурах более прилично называть вслух
максимально допустимый в этой компании срок
(пусть даже не имеющий ничего общего с реаль‑
ностью), чем задавать уточняющие вопросы или
признаться в том, что пока еще не все понятно
и требуются дополнительные пояснения .
Менеджер‑множитель, услышав относительно
далекую от сегодняшней дату, ленится проверить,
насколько понятна задача исполнителю (напри‑
мер, пользуясь методом волшебной феи из пара‑
графа 3 .4 .3), или просто желает иметь временной
запас на всякий случай (этот эффект может иметь
место даже в том случае, когда исполнитель чест‑
но и точно оценил задачу) . Поэтому он умножает
срок на свой волшебный коэффициент и передает
полученный результат дальше по цепочке в на‑
правлении конечного заказчика задачи . Если все
остальные менеджеры в этой цепи действуют точ‑
но так же (умножают вместо того, чтобы думать),
то до заказчика может дойти совсем неприятная
цифра . Это фаза разрежения сроков .
Глава 2. Как с этим жить?
69
Как правило, заказчик примерно представляет,
сколько времени может уйти на подобного рода за‑
дачу, и в свойственной ему жесткой манере отсыла‑
ет ожидаемый ее срок выполнения назад, запуская
фазу сжатия . На этом этапе менеджеры‑множители
(опять же вместо того, чтобы думать) будут уже
не умножать, а делить полученную цифру на свой
коэффициент, чтобы оставить себе запас .
Если исполнитель не видит всей картины цели‑
ком, то для него происходящее выглядит так: его
спросили про сроки, он ответил «неделя», менед‑
жер ушел, подумал, вернулся и сказал, что сделать
это надо завтра . Хотя на самом деле, если даже
назавтра задача будет выполнена (что вряд ли),
результат все равно будет неспешно продвигаться
в направлении заказчика по цепочке, состоящей
из менеджеров касты передастов* .
Рис. 19. Сжатие/разрежение сроков
* За этот термин, прекрасно описывающий всю суть,
я благодарен Роману Ивлиеву, на момент написания этой
книги — техническому директору в banki .ru .
70