ти, подобные описанным выше. Во-вторых, любые дополнительные затра
ты, вызванные подобными стратегиями, должны быть продуманы исходя
из долгосрочных выгод, состоящих в уменьшении рыночной власти постав
щиков. Наконец, поскольку стоимость закупок у различных поставщиков
может быть различной, фирме следует делать закупки у поставщиков более
дешевой продукции в той степени, в какой это не противоречит выгодам
долгосрочной политики укрепления рыночной власти.
7
ВНУТРИОТРАСЛЕВОЙ
СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ
Структурный анализ отрасли, представленный в главе 1, основан на выяв
лении источников и масштабов пяти общих конкурентных сил, определяю
щих характер конкуренции в отрасли, а также лежащую в ее основе потен
циальную прибыль. До сих пор в центре исследования находилась отрасль
как целое, и анализ, проделанный на этом уровне в предшествующих гла
вах, позволил сделать выводы, важные для конкурентной стратегии. В то же
время очевидно, что отраслевой структурный анализ может быть применен
на более глубоком уровне, чем уровень отрасли в целом. Во многих, если
не в большинстве отраслей, можно наблюдать фирмы, которые приняли
различные варианты конкурентной стратегии по таким направлениям, как
производственная специализация, вертикальная интеграция и т.д., и достиг
ли различных показателей доли рынка. Кроме того, некоторые фирмы на
протяжении длительного периода превосходят другие по уровню прибыли
на инвестированный капитал. Например, у IBM этот показатель был всегда
выше, чем у других производителей универсальных вычислительных ма
шин*. General Motors в течение длительного времени превосходила Ford,
* Показатель нормы прибыли на акционерный капитал в среднем за 1970-1975 гг. у IBM
составил 19,4%, несмотря на значительный объем неиспользуемой наличности, тогда
как у Burroughs этот показатель был на уровне 13,7%, у Honeywell — 9,3% и у Control Data—4,7%. Сравнительные показатели прибыльности см. в ежегодных публикациях
январского номера журнала Forbes. — Прим. авт.
174
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
Chrysler и АМС. В некоторых отраслях более мелкие фирмы имеют лучшие
показатели, чем крупные, например, Crown Cork and Seal и National Can в
консервной промышленности, Estee Lauder в косметической.
Пять основных конкурентных сил создают условия, в которых конку
рируют все фирмы отрасли. Однако мы должны объяснить, почему одни
фирмы более прибыльны, чем другие, и как это связано с их стратегическим
положением. Необходимо также понять, каким образом различающиеся
квалификации в области маркетинга, снижения издержек, менеджмента, ор
ганизационной деятельности и пр. связаны со стратегическим положением
фирм и итогами их хозяйственной деятельности.
В данной главе концепция структурного анализа будет расширена с це
лью объяснения различий в итоговых показателях фирм одной отрасли,
что одновременно представляет методику выбора конкурентной страте
гии. Здесь также развивается идея базовых стратегий, описанная в главе 2.
Структурный анализ в рамках отраслей, так же как и анализ применительно
к отрасли в целом, послужит полезным аналитическим инструментом для
формулирования стратегии.