я производств
потребителей,
низкое качество,
низкие цены
Группа Б.
Узкая
Специализаци
специализация,
сборка, высокие
цены, высокий
Группа Г.
уровень технологии,
Узкая специализация)
высокое качество
Узкая
высокая автоматизация,
специализация
низкие цены,
незначительный
объем обслуживания
Высокий уровень
Сборочное
интеграции
производство
Вертикальная интеграция
Рис. 7.1. Карта стратегических групп отрасли
случае структура отрасли обеспечивает равный потенциальный уровень
устойчивой прибыльности для всех фирм, а фактическая прибыльность
каждой отдельной фирмы в долгосрочном аспекте определяется спо
собностью реализовать общую стратегию. Если же в отрасли несколько
стратегических групп, анализ будет более сложным. Потенциал прибыль
ности фирм, принадлежащих к различным стратегическим группам, час
то неодинаков, что объясняется не только их способностью реализации
стратегии, но и различным воздействием на них со стороны пяти основных
конкурентных сил.
180
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И БАРЬЕРЫ МОБИЛЬНОСТИ
Барьеры вхождения в отрасль до сих пор рассматривались как свойствен
ные отрасли факторы, препятствующие появлению в ней новых конку
рентов. В качестве основных источников этих барьеров были отмечены
экономия на масштабе, дифференциация продукта, издержки переклю
чения, преимущества в издержках, доступ к каналам сбыта, потребность в
капитале и политика правительства. Однако, хотя некоторые из этих ба
рьеров защищают все фирмы отрасли, барьеры вхождения в целом зависят
от конкретной стратегической группы, в которую намерен войти новый
конкурент. Например, войти в отрасль электроприборов в качестве про
изводителя с широкой специализацией, высоким уровнем вертикальной
интеграции, выпуском национальных брендов значительно труднее, чем в