дел с поставщиками и покупателями, располагающими различной рыноч
ной властью. Рамки, в которых может колебаться относительная рыночная
власть, зависят от отрасли; в некоторых отраслях все стратегические группы
могут находиться по существу в равной позиции по отношению к постав
щикам и покупателям.
Третий шаг внутриотраслевого структурного анализа состоит, таким
образом, в оценке относительной рыночной власти каждой стратегической
группы в отрасли по отношению к поставщикам и покупателям.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И УГРОЗА СУБСТИТУТОВ
Стратегические группы могут также испытывать различную степень угрозы
конкуренции со стороны продуктов-субститутов, если они специализиру
ются на производстве различных групп отраслевого ассортимента продук
ции, обслуживают различных потребителей, имеют разный уровень качес
тва и технологии производства, уровень издержек и т.п. Эти различия мо
гут придать стратегическим группам одной и той же отрасли большую или
меньшую уязвимость перед субститутами.
Например, фирма, производящая мини-компьютеры в основном для де
лового применения и продающая их в комплекте с программным обеспечени
ем, позволяющим осуществлять широкий спектр функций, будет менее уяз
вима перед замещением их микрокомпьютерами, чем фирма, выпускающая
изделия промышленного назначения для многочисленных повторяющихся
операций в управлении технологическими процессами. Или, например, до
бывающая компания, пользующаяся дешевым источником минерального
сырья, может быть менее подвержена угрозе со стороны материала-замени
теля, единственным преимуществом которого является цена, по сравнению с
компанией, эксплуатирующей дорогой источник и поэтому ориентирующей
свою стратегию на высокий уровень обслуживания потребителей.
186
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
Таким образом, четвертый шаг внутриотраслевого структурного анализа
состоит в оценке относительной позиции каждой стратегической группы по
отношению к продуктам-субститутам.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ
И СОПЕРНИЧЕСТВО МЕЖДУ ФИРМАМИ
Присутствие более чем одной стратегической группы в отрасли создает опре
деленные последствия для отраслевой конкуренции по таким направлениям,
как цены, реклама, обслуживание и пр. Некоторые структурные характерис
тики, определяющие интенсивность конкурентной борьбы (глава 1), могут
быть присущи всем фирмам отрасли и, таким образом, составлять контекст,
в котором взаимодействуют стратегические группы. Однако в более широ
ком аспекте существование многих стратегических групп, как правило, оз
начает, что конкурентные силы оказывают неодинаковое воздействие на все
фирмы отрасли.
Прежде всего, следует отметить, что наличие нескольких стратегических
групп часто влияет на общий уровень соперничества в отрасли. Оно, как пра
вило, усиливает соперничество, поскольку означает большее несходство или
асимметрию между фирмами отрасли в смысле, определенном в главе 1. Разли
чия в стратегии и внешних условиях ведут к различиям в предпочтениях фирм
относительно принятия риска, периода планирования, уровней цен, качества