3. Рыночная власть стратегической группы фирмы по отношению к пот
ребителям и поставщикам.
4. Уязвимость стратегической группы фирмы перед продуктами-субсти
тутами.
5. Подверженность стратегической группы фирмы соперничеству со сто
роны других групп.
Позиция фирмы в рамках ее стратегической группы
6. Уровень конкуренции внутри стратегической группы.
7. Масштаб фирмы в сравнении с другими участниками группы.
8. Издержки вхождения в группу.
9. Способность фирмы проводить или реализовывать выбранную стра
тегию на оперативном уровне.
Общеотраслевые характеристики рыночной структуры способствуют
повышению или понижению потенциала прибыльности всех фирм отрасли»
Внутриотраслевой структурный анализ
191
но не все отраслевые стратегии имеют одинаковый потенциал прибыльнос
ти. Чем выше барьеры мобильности, защищающие стратегическую группу,
чем сильнее рыночная позиция группы в отношениях с поставщиками и
потребителями, меньше угроза субститутов и соперничества других групп,
тем выше средний потенциал прибыльности фирм этой группы. Таким об
разом, вторая важнейшая совокупность характеристик, определяющих ус
пех фирмы и подробно рассмотренных в предыдущих разделах, связана с
позицией ее стратегической группы в отрасли.
Третья, еще не представленная, категория составляющих позиции фир
мы связана с положением фирмы внутри стратегической группы. Ряд фак
торов здесь имеют решающее значение. Во-первых, важен уровень конку
ренции внутри группы, поскольку он может вести к снижению прибыль
ности. Такие последствия более вероятны в том случае, если стратегическая
группа состоит из большого числа фирм.
Во-вторых, не все фирмы, следующие одинаковой стратегии, имеют рав
ные позиции со структурной точки зрения. Так, на структурную позицию
фирмы может влиять ее масштаб относительно других участников страте
гической группы. Если в группе имеется достаточно значительная экономия
на масштабе, ведущая к снижению издержек, которой пользуются все фир
мы группы независимо от их доли рынка, то те фирмы, которые обладают
относительно меньшей долей рынка, будут иметь более низкий потенциал
прибыльности. Например, компании Ford и General Motors придерживают
ся достаточно сходных стратегий и могут быть причислены к одной стра
тегической группе, однако больший масштаб General Motors позволяет ей
извлекать некоторые виды экономии, заложенные в ее стратегии, которые
недоступны для компании Ford (а именно в области затрат на исследования,
разработки и смену моделей). Фирмы, подобные Ford, сумели преодолеть
барьеры мобильности, связанные с масштабом, и войти в соответствующую
стратегическую группу, но тем не менее продолжают уступать по некото
рым позициям затрат более крупной фирме группы.
Положение фирмы в стратегической группе зависит также от ее издержек
вхождения в группу. Квалификации и ресурсы, доступные фирме при вхож
дении в группу, могут составить как ее преимущества, так и недостатки по