каций и ресурсов возникают на основе позиции фирмы в других отраслях
или ее предшествующих успехов в других стратегических группах данной
отрасли. Например, фирма John Deere могла войти почти в любую страте
гическую группу отрасли по производству строительного оборудования с
меньшими затратами, чем большинство других фирм, благодаря сильной
позиции в производстве сельскохозяйственной техники. Марка Charmin
192
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
компании Procter and Gamble смогла войти в группу общенациональных
брендов туалетных принадлежностей с относительно небольшими затра
тами благодаря сочетанию прошлых технологических успехов фирмы с вы
сокоразвитой системой сбыта.
Затраты на вхождение в стратегическую группу могут меняться в зави
симости от планируемого момента вхождения. В некоторых отраслях новые
пришельцы в группу могут нести более существенные затраты, необходи
мые для приобретения соответствующей позиции (например, из-за пре
пятствий со стороны других фирм им может дороже обойтись установле
ние требуемого бренда, создание эффективных каналов сбыта). Ситуация
может быть противоположной, когда более ранние пришельцы получают
возможность приобрести наиболее современное оборудование или ис
пользовать новую технологию. Различия во времени прихода могут также
трансформироваться в различия в накопленном опыте и, следовательно, в
уровне издержек. Таким образом, время вхождения может оказывать вли
яние на долгосрочный уровень прибыльности фирм одной стратегической
группы.
Последним фактором, включаемым в анализ положения фирмы в ее
стратегической группе, является ее способность реализовать стратегию. Не
все фирмы, проводящие одинаковую стратегию (и, следовательно, находя
щиеся в одной стратегической группе), будут в одинаковой степени при
быльными, даже если все прочие из указанных условий идентичны. Одни
фирмы превосходят другие по своей способности организовывать и управ
лять операциями, разрабатывать эффективные рекламные кампании при
тех же бюджетах на рекламу, осуществлять технологические прорывы при
тех же расходах на исследования и разработки и т.д. Такого рода квалифика
ции не являются структурными преимуществами, связанными с барьерами
мобильности, или другими из рассмотренных выше факторов, тем не менее
они могут быть вполне устойчивыми преимуществами. Фирмы, обладаю
щие более высокой способностью реализации стратегии, будут получать
большую прибыль, чем другие фирмы данной стратегической группы.
Этот широкий спектр факторов в совокупности определяет перспекти
вы прибыльности каждой фирмы, а также ее потенциальную долю рынка.
Фирма будет наиболее прибыльной, если она действует в благоприятной
отрасли, в подходящей стратегической группе отрасли и имеет сильную по
зицию в этой группе. Новые конкуренты не нарушают привлекательность
отрасли, защищенную барьерами для вхождения; привлекательность стра
тегической группы защищена барьерами мобильности. Сильная позиция
фирмы в группе является результатом ее исторического развития, а также
квалификаций и ресурсов, которыми она располагает.
Внутриотраслевой структурный анализ