дуктам-субститутам или увеличения соперничества;
• риски, сопровождающие инвестиции, направленные на улучшение
позиции фирмы за счет усиления барьеров мобильности;
• риски, связанные с попытками преодоления барьеров мобильности
для вхождения в более благоприятные или новые стратегические груп
пы.
Первые две группы рисков можно рассматривать как угрозы существую
щей позиции фирмы, или риски бездействия, последние — как риски, свя
занные с деятельностью, направленной на использование возможностей.
Внутриотраслевой структурный анализ
201
Выбор фирмой стратегии, или стратегической группы, для ведения
конкуренции является процессом соотнесения всех этих факторов. Мно
гие, если не большинство, крупные стратегические прорывы произошли в
результате структурных изменений. Структурный анализ показывает, как
стратегическая позиция фирмы в сочетании с существующей структурой
отрасли трансформируется в результаты функционирования на рынке.
Если структура отрасли неизменна, то издержки преодоления барьеров
мобильности для вхождения в иную стратегическую группу, уже занятую
другими фирмами, вполне могут перечеркнуть выгоды такого вхождения.
Однако если фирма способна добиваться совершенно новой стратегичес
кой позиции, благоприятной со структурной точки зрения, или если она
способна изменить свою позицию в момент, когда эволюционные процес
сы в отрасли снижают издержки, связанные с этим изменением, то в ито
ге она может получить реальное и значительное улучшение результатов
функционирования. Представленная здесь методика призвана указать на
области анализа, необходимые при таком перепозиционировании.
Три базовые стратегии, отмеченные в главе 2, представляют три основ
ных содержательных подхода к успешному стратегическому позициониро
ванию. В контексте данной главы они являются основными типами стра
тегических групп, успех которых зависит от экономики соответствующей
отрасли. Данная глава добавляет к анализу базовых стратегий много нового.
Она помогает понять, что основу базовых стратегий составляет создание
(различными способами) барьеров мобильности, выгодных позиций по
отношению к покупателям, поставщикам и субститутам, защиты от сопер
ничества. Таким образом, наша расширенная концепция структурного ана
лиза позволяет прояснить идею базовых стратегий и перевести ее в более
практическую плоскость.
Карта стратегических групп
как аналитический инструмент
Теперь мы можем вернуться к обсуждению карты стратегических групп и
показать возможности ее использования в качестве аналитического инс
трумента. Карта является полезным способом графического отображения
конкуренции в отрасли, позволяющим видеть, как меняется отрасль или
какие тенденции могут на нее воздействовать. Это не изображение стои
мостных показателей или показателей объема, а карта «стратегического
пространства».
202
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ