димой ранее стратегии, ее тесная связь с требованиями стадии роста отрас
ли. Преимущество в переходный период может оказаться на стороне более
гибких фирм небольшого размера, при условии наличия необходимых ре
КОНКУРЕНЦИЯ НА МЕЖДУНАРОДНОМ РЫНКЕ
сурсов. Кроме того, мелкой фирме легче провести сегментацию рынка. Ана
логичным образом, новая фирма, входящая в отрасль на этапе ее перехода к
Фирма может избежать перехода к зрелости путем конкуренции на меж
зрелости и обладающая финансовыми и другими ресурсами, но свободная
дународном рынке, то есть в пространстве, где структурные условия более
от связей с прошлым, часто оказывается в состоянии занять сильную по
благоприятны для отрасли. Такая прямая стратегия применялась, например,
зицию. Хаотичность переходного этапа может создать благоприятные воз
фирмами Crown Cork and Seal (контейнеры и другие металлические изде
можности для потенциальных конкурентов, если этому также способствует
лия), Massey-Ferguson (сельскохозяйственный инвентарь). В ряде случаев
перспективная структура отрасли.
оборудование, морально устаревшее на внутреннем рынке, может найти эф
фективное применение на международных рынках, что значительно снижа
ет затраты, связанные с выходом на эти рынки. В других случаях структура
международного рынка, определяемая покупателями с меньшим опытом и
Стратегические ловушки переходного этапа
рыночной властью, меньшим числом конкурентов и т.п., может быть зна
Фирмы должны учитывать не только описанные выше стратегические пос
чительно более благоприятной для отрасли. Отрицательными сторонами
ледствия переходного периода, но и некоторые типичные стратегические
ловушки, чтобы не стать их жертвой.
* Skinner (1974). — Прим. авт.
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
Переход к зрелости
гол
300
такой стратегии являются хорошо известные риски международной конку
ренции и тот факт, что она позволяет лишь отложить наступление зрелости,
но не преодолеть этот этап.
I ВСЕГДА ЛИ СЛЕДУЕТ ПРЕОДОЛЕВАТЬ ЭТАП ПЕРЕХОДА?
Было бы ошибкой считать, что попытки стратегических изменений, необ
ходимых для успешной конкуренции в зрелых отраслях, следует предпри
нимать во всех случаях, учитывая значительный объем и нередко новый
характер ресурсов и навыков, которые могут для этого потребоваться. Ре
шение зависит как от ресурсов, так и от количества фирм, располагающих
возможностями для дальнейшего участия в отрасли, ожидаемой продолжи
тельности периода перестройки и неуверенности, перспектив прибыльнос
ти (которые зависят от будущей структуры отрасли).
Для некоторых компаний более целесообразной может быть стратегия
РИС. 11.1. Альтернативные кривые издержек
изъятия капиталовложений, а не продолжение инвестирования с неопреде
ленным результатом. Пример — фирма Dean Foods (производство моло
расположенных в области, отмеченной на графике кругом. Особенности