обходимость усиления связей и координации между местными подразде
жет подорвать стратегию фирмы. Например, избыток мощности может
лениями, прежде работавшими самостоятельно, что потребует не только
привести к тому, что фирма «застрянет на середине» (см. главу 2) вместо
новых систем и процедур, но и существенных изменений в функциях их
того, чтобы выбрать более сфокусированную стратегию. Также излишек
менеджеров.
мощности может вызвать поведение менеджеров, которое приведет в де
Такие изменения могут встретить сопротивление. Как уже отмечалось,
нежную ловушку. Часто более целесообразной является распродажа из
для компании, которая гордится своим новаторством и достижениями в
лишка или отправка его на металлолом. Однако очевидно, что эти мощнос
качестве продукции, может оказаться сложным заниматься «неприятной»
ти не должны продаваться кому-либо, кто сможет использовать их в том же
ценовой конкуренцией или агрессивным маркетингом. Эти виды конкурен
бизнесе.
ции часто не нравятся многим работникам, в том числе на низовых уровнях
вплоть до рабочих и продавцов. Принесение в жертву качества ради сниже
ния себестоимости, а также строгий контроль издержек встречают сопро
Организационные последствия зрелости
тивление. Более того, новые требования к отчетности, новые виды контроля,
новые организационные отношения и другие изменения зачастую рассмат
Необходимость организационных изменений обычно рассматривается как
риваются как потеря личной самостоятельности и угроза. Вступая в стадию
следствие существенных перемен в стратегии, связанных с ростом масш
зрелости, компания должна быть готова к необходимости переподготовки и
табов и диверсификацией производства. Потребность в согласованности
введения новых методов мотивации персонала на всех уровнях.
между организационной структурой и стратегией фирмы в равной степени
Высшему менеджменту также следует обратить внимание на трудно раз
возникает и в связи со зрелостью отрасли, более того, процесс перехода к
личимые изменения мотивационного климата в организации, сопровожда
зрелости может оказаться одним из решающих факторов развития органи
ющие переход к зрелости отрасли. Предшествующий этап роста, как прави
зационной структуры и систем управления. Это в особенности относится к
ло, отличается широкими возможностями для продвижения, энтузиазмом
системам контроля и мотивации, где необходимы тонкие корректирующие
работников быстроразвивающегося предприятия. Внутренняя удовлетво
действия.
ренность трудом избавляет от необходимости заботиться о формальных ме
Мы видели, что на стратегическом уровне фирма должна быть готова к
тодах выработки лояльного отношения к компании. Но в условиях зрелос
адаптации своих конкурентных приоритетов к меняющимся условиям зре
ти конкурентной среды становится все меньше возможностей для личного
лости отрасли. Может потребоваться больше внимания к издержкам, обслу
роста, меньше очарования и энтузиазма, дух новаторства и уникальности
живанию потребителей, маркетингу (в отличие от организации сбыта), со
вершенствованию продукции вместо освоения новой, больше прагматизма
* Следует отметить, что переход от предпринимательского типа управления компанией