вым условиям зрелой отрасли и соответствующих изменений стратегических
ния, маркетинг и пр. могут потребовать иных навыков, чем те, которые бы
приоритетов, как правило, возникает необходимость повышения внимания
к человеческому фактору. Требуются организационные механизмы, обеспе
ли пригодны для организационного строительства в период быстрого роста
чивающие укрепление лояльности по отношению к компании, более тонкие
отрасли. Меняются как стратегические, так и административные навыки,
методы мотивации, чем те, которые удовлетворяли в период быстрого роста.
что делает адаптацию вдвойне сложной**. Наконец, душевное состояние
Внешние стимулы и поощрения должны заменяться внутренней мотивацией
высшего руководителя, чувство энтузиазма и новаторства, свойственные
и поддержкой, которые будут служить основой для осуществления сложного
процесса адаптации организационного климата к новым условиям.
* Business Week, August 15, 1977. — Прим. авт.
** При классическом переходе от предпринимательского к профессионально-менеджерскому
5. Возврат к централизации. Необходимость контроля издержек, вызыва
типу управления компанией от высшего руководителя требуется, главным образом, емая зрелостью отрасли, может обратить вспять тенденцию к созданию авто-
адаптация организационных и административных навыков. — Прим. авт.
308
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
предшествующему периоду, могут уступить чувствам растущего давления
и заботы о выживании. Часто возникает даже определенное недомогание.
Таким образом, переход к зрелости часто является сложным периодом
для высшего руководителя, особенно для предпринимателя — основателя
компании. Некоторыми достойными сожаления, но распространенными
последствиями являются следующие:
• Отрицание перехода. Руководитель отказывается признать и принять
необходимость перемен или не располагает требуемыми умениями.
В результате традиционная стратегия и организационные формы со
12
храняются. Подобная негибкость является распространенной реакци
ей на стратегические трудности не только в переходный период, но и в
других неблагоприятных для компании ситуациях*.
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
» Уход от активного управления. Сознавая, что новый образ жизни его
В ОТРАСЛЯХ В ПЕРИОД СПАДА
не удовлетворяет или что он не обладает требуемыми в новых усло
виях управленческими навыками, руководитель отказывается от пре
жних функций.
Последствия переходного этапа в развитии отрасли имеют существенное
значение не только для высшего руководителя, его навыков и ориентации,
но и для корпоративного менеджмента диверсифицированных компаний.
В зрелом бизнесе стандарты оценки деятельности руководителей в произ
водственных подразделениях, как правило, также должны меняться. По этим
Чтобы провести стратегический анализ, здесь в качестве отраслей, находя
причинам при вступлении подразделений в стадию зрелости может стать
щихся в стадии спада, рассматриваются отрасли, которые испытывают ус
целесообразной ротация менеджеров. В диверсифицированных компаниях
тойчивое абсолютное сокращение объема продаваемой продукции в тече