Управленческие или психологические барьеры
могут быть предпочтительнее, чем большая разовая потеря. Размер спи
саний зависит от соотношения степени амортизации активов и их лик
Описанные выше барьеры для выхода основаны на рациональных эко
видационной стоимости, а также от способности фирмы осуществлять
номических расчетах (или их невозможности из-за отсутствия информа
выход из бизнеса постепенно.
ции), но сложности выхода из бизнеса объясняются не только чисто эконо
мическими факторами*. Изучение многочисленных конкретных ситуаций
Вертикальная интеграция. Если бизнес связан вертикальной интеграци
указывает на психологическую привязанность и преданность менеджеров
ей с другими видами бизнеса компании, барьеры для выхода из него зави
своему бизнесу, гордость своими способностями и достижениями, а также
сят от того, затрагивают ли причины спада всю цепочку или только одно ее
опасения за свое будущее.
звено. Так, в примере с ацетиленом потеря им роли традиционного сырья
В компании, занятой единственным видом бизнеса, выход из него стоят
превратила в устаревшие и все последующие процессы химического син
менеджерам их работы и поэтому воспринимается как событие, имеющее
теза, основанные на его применении. Фирма, производящая ацетилен и его
чрезвычайно неприятные последствия с личной точки зрения:
продукты, при закрытии производства должна была либо прекратить и пос
ледующие производства, либо искать внешнего поставщика. Несмотря на
• удар по самолюбию и позор «отступления»;
то что в условиях падения спроса на ацетилен она могла бы добиться от
• разрыв связи с бизнесом, возможно, весьма длительной;
поставщика благоприятной цены, в итоге она была бы вынуждена закрыть
• знак неудачи, способный помешать будущей трудовой мобильности.
и последующие производства. В этом примере решение о выходе определи
ло бы решение относительно всей цепочки.
Чем длиннее история и устойчивее традиции фирмы и чем меньше воз
Напротив, если предшествующее в цепочке производство продавало
можности перехода в другую компанию и начала новой карьеры для вы
последующему производству свою продукцию, которая устарела благодаря
сшего менеджмента, тем больше эти факторы будут затягивать выход из
появлению субститута, последующее производство, чтобы не потерять кон
бизнеса.
курентные позиции, будет сильно заинтересовано в нахождении внешнего
Многое свидетельствует о том, что личностные и психологические барь
поставщика этого субститута. Таким образом, вертикальная интеграция
еры также свойственны топ-менеджерам диверсифицированных компаний.
последующих этапов производства может ускорить решение о выходе из
Менеджеры отделений находятся в таком же положении, как и руководители
начального этапа, поскольку он утратил свое стратегическое значение и пре
однопрофильных компаний. Им трудно самим предложить изъятие акти
вратился в стратегическую помеху для компании в целом.
вов, поэтому бремя решения ложится обычно на высший уровень. Однако
самоидентификация с конкретным бизнесом может оказывать сильное вли
Информационные барьеры