зование внешнего источника вместо внутреннего часто возлагает на менед
жера подразделения бремя доказательства его правомерности перед высшим
руководством; большинство менеджеров посчитали бы за благо избежать
контактов с высшим руководством по таким вопросам. В любой организации
376
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
присутствуют чувства справедливости и товарищества, которые могут за
труднить обращение к открытому рынку, особенно если то или иное подраз
деление испытывает падение прибыльности или иные серьезные трудности.
Однако именно в этом случае больше всего необходимы рыночные связи.
Такие осложнения ведут к проблеме «гнилото яблока». Если предшест
вующее или последующее звено больно (со стратегической или иной точки
зрения), оно, вероятно, заразит и здорового партнера. Одно подразделение
будет вынуждено или добровольно попытается спасти другое, снизив транс
фертную цену приобретения или согласившись на поставку более дорогого
или худшего по качеству продукта. Такая ситуация может быть стратегичес
ки опасной для здорового подразделения. Если корпорация намерена помочь
находящемуся в сложном положении подразделению, это лучше сделать с
помощью прямого субсидирования или иной централизованной подде
ржки, а не косвенно за счет смежного подразделения. Но и в том случае, ког
да высшее руководство учитывает это, человеческая природа не позволяет
здоровому подразделению безжалостно отнестись к больному (хотя иногда
это случается), и, таким образом, болезнь может распространиться.
Изменения требований к менеджменту
Несмотря на отношения вертикальной интеграции, производственные
звенья могут различаться по своей структуре, технологии и управлению. На
пример, производство первичного металла и изделий из него имеет коренные
особенности технологии и сбыта: первое отличается чрезвычайной капита
лоемкостью, второе менее капиталоемко, но требует строгого контроля над
производственными процессами и большего внимания к обслуживанию и
маркетингу, организованным на децентрализованных началах. Организация
управления столь различным бизнесом может вылиться в значительные из
держки интеграции и внести существенный элемент риска в такое решение*.
В своей крайней форме эта проблема выражается в том, что менеджмент,
способный эффективно управлять одним из элементов вертикальной цепи,
вполне может оказаться неспособным к управлению другим. Таким образом,
для вертикально интегрированных видов бизнеса стандартные управленчес
кие подходы и единые представления могут быть непродуктивны.
* Эти потенциальные различия в требованиях к управлению приобретают дополнительный
оттенок, если вертикально интегрированное предприятие должно работать за границей, что характерно для многих поставщиков сырья. Размещение за границей добавляет к
рассмотренным выше особенностям новые различия в подходах к управлению верти
кально интегрированными производствами. Кроме того, при некоторых обстоятельствах
иностранное предприятие может оказаться в худших условиях по сравнению с местным
производством из-за политики правительства принимающей страны. — Прим. авт.
Стратегический анализ вертикальной интеграции
377
Тем не менее можно наблюдать тенденцию рассмотрения вертикаль
но взаимосвязанных видов бизнеса как идентичных с точки зрения ме
неджмента. Организационная структура, методы контроля, стимулы,