• Введение в высшее руководство менеджеров с опытом в области фи
нансового управления для замены руководителей с ориентацией на
производство или маркетинг.
• Издержки, связанные с охраной окружающей среды, и другие затраты,
возрастающие при создании новой производственной мощности.
• Высокий уровень неопределенности относительно будущего.
• Сложные проблемы, вызванные предыдущими периодами избыточ
ной мощности.
Некоторые из этих факторов присутствовали в алюминиевой отрасли
(США) в 1979 г., в результате чего отрасль стояла на грани снижения темпов
роста и падения показателей использования производственных мощностей.
Низкий уровень прибылей на фоне высокого спроса, причиной которого
послужили переизбыток мощностей в конце 1960-х годов и регулирова
ние заработной платы и цен, оставили отрасль без финансовых средств для
крупных инвестиций до тех пор, пока несколько благоприятных лет не дали
возможность накопить капитал. Кроме того, стоимость строительства воз
росла [за десять лет] с 1968 г. в четыре раза*.
В определенных случаях фирма может оказывать влияние на процесс
расширения мощностей, различными способами сигнализируя своим пове
дением конкурентам о своих ожиданиях или планах либо иным путем пыта
ясь воздействовать на их ожидания. Например, следующие действия могут
в той или иной мере воспрепятствовать намерениям компаний-соперников
создавать новые мощности:
* New York Times, February 11,1979, p. D1. — Прим. авт.
400
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
• объявление о начале крупного проекта по расширению мощностей
(см. далее раздел о стратегии опережения);
• заявления, другие сигналы или информация, содержащие негативные
прогнозы будущего спроса;
• заявления, другие сигналы или информация, которые повышают ве
роятность технологического устаревания существующего поколения
мощностей.
Стратегии опережения
Один из подходов к расширению мощности в условиях растущего рынка
состоит в стратегии опережения, которая заключается в попытках фирмы
захватить значительную долю рынка, чтобы предотвратить расширение
мощности действующими конкурентами и помешать появлению в отрасли
новых конкурентов. Например, если будущий спрос известен с достаточ
ной степенью определенности и фирма способна создать мощности для его
удовлетворения, другие фирмы могут воздержаться от наращивания мощ
ностей. Как правило, стратегия опережения требует не только инвестиций
в основной капитал, но и затрат, связанных с необходимостью выдержать
некоторый период низких или даже отрицательных финансовых результа
тов. Как мощности наращиваются в предчувствии спроса, так цены часто
устанавливаются в ожидании будущего снижения издержек.
Стратегия опережения по своей сути является рискованной, поскольку
сразу требует выделения значительных ресурсов, когда рыночные итоги еще
не известны. Кроме того, в случае неуспеха в сдерживании конкуренции она