ной вывод нашего анализа состоит в том, что, даже оставляя в стороне все
проблемы, связанные с интеграцией и управлением новым бизнесом, при
обретение или внутреннее развитие крепкого, хорошо управляемого бизне
са при благоприятных отраслевых условиях далеко не гарантируют успеш
ности предприятия, несмотря на распространенное убеждение в обратном.
Тем не менее, как будет показано, существует много возможностей для ус
пешного вхождения.
Вхождение путем внутреннего развития
Вхождение путем внутреннего развития означает создание новой хозяйс
твенной единицы в отрасли, включая новые производственные мощности,
систему сбыта, коммерческие отношения и т.д. Создание совместных пред
приятий означает, по существу, те же экономические проблемы, поскольку
они также представляют собой новые хозяйственные единицы, связанные к
тому же со сложными вопросами о долевом участии партнеров и фактичес
ком контроле*.
Первый существенный пункт анализа состоит в том, что внутреннее
развитие нового бизнеса ставит фирму непосредственно перед двумя вида
ми барьеров для вхождения — структурными барьерами и ожидаемой ре
акцией основных фирм-резидентов. Новый участник должен преодолеть
Совместные предприятия следует анализировать по той же схеме, что и вариант внут
реннего вхождения в отрасль. Если анализ совместного предприятия проведен успешно, далее необходимо изучить партнера, его цели, ожидания и управленческие намерения
в отношении совместного предприятия с точки зрения их отличий и противоречий
целям фирмы. Такие отличия могут превратить даже обоснованное деловое предло
жение о совместном предприятии в неосуществимое. — Прим. авт.
406
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
структурные барьеры и рисковать оказаться под ударом противодействия
старых фирм отрасли. Издержки преодоления барьеров, как правило, со
стоят из заблаговременных инвестиций и стартовых убытков, включаемых
в инвестиционную базу нового бизнеса. Риск противодействия участников
можно рассматривать как дополнительные издержки вхождения, равные ве
личине неблагоприятных последствий противодействия (например, более
низких цен и более высокой стоимости маркетинга), умноженной на веро
ятность противодействия.
В главе 1 были описаны источники структурных барьеров и факторы,
определяющие вероятность противодействия. Адекватный анализ решения
о вхождении должен охватывать следующие издержки и выгоды:
• инвестиционные затраты, включая инвестиции в основной и оборот
ный капитал (потребность в некоторых из них может возрастать из-за
структурных барьеров);
• дополнительные инвестиции, необходимые для преодоления других
структурных барьеров, связанных, например, с распознаваемостью
бренда и потентованными технологиями*;
• ожидаемые издержки, связанные с противодействием основных фирм-
резидентов,
в сопоставлении с
• ожидаемыми денежными потоками в результате участия в отрасли.
Многие примеры планирования капиталовложений при принятии ре
шений о вхождении игнорируют один или несколько этих факторов. Так,