действия (или лидер не способен на них). Такая ситуация имела место в
производстве никеля и в мукомольной промышленности, где фирмы INCO
и СРС уступили часть своих позиций новым игрокам. Конечно, риск такой
стратегии в том, что спящий гигант проснется, поэтому огромное значение
имеет оценка характера его менеджмента.
Издержки ответных действий старых игроков велики, если учитывать
необходимость защиты их действующих видов бизнеса. Такая ситуация от
крывает возможность для проведения смешанной стратегии, описанной в
главе 3. Например, противодействие новому конкуренту, использующему
новый канал сбыта, может повредить отношениям с существующими ка
налами. Определенные возможности возникают также в случаях, если от
ветные действия старого игрока наносят ущерб сбыту его основной про
дукции, помогают признанию правомерности действий нового конкурента
или оказываются несовместимым с имиджем действующей на рынке ком
пании.
Новый конкурент может воспользоваться слабостью традиционных пред
ставлений. Если действующие фирмы верят в «традиционную мудрость»
или в свои представления о том, как надо конкурировать в отрасли, то фир
ма, свободная от предубеждений, зачастую способна разглядеть ситуацию,
в которой эти представления неуместны или устарели. «Традиционная
мудрость» может проявляться в выборе специализации, размещении про
изводства, обслуживании, почти в любой области конкурентной стратегии,
и действующие фирмы зачастую упорно цепляются за нее, поскольку она
приносила свои плоды в прошлом.
Более низкие издержки вхождения
Более распространенная и менее рискованная ситуация, в которой ры
ночные силы не сводят на нет привлекательность вхождения через внутрен
нее развитие, возникает, когда издержки вхождения для различных фирм
414 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
также различны. Если фирма способна преодолеть структурные барьеры
вхождения в отрасль с меньшими затратами, чем большинство других по
тенциальных претендентов, либо у нее есть основания ожидать меньшего
противодействия, то такая стратегия может принести ей прибыль выше
среднего уровня. Фирма может иметь также особые преимущества в конку
ренции, которые компенсируют барьеры вхождения.
Способность преодолеть структурные барьеры с меньшими затратами,
как правило, базируется на уже имеющихся активах и умениях или на инно
вациях, лежащих в основе стратегической идеи вхождения в новый бизнес.
Фирма может найти такие отрасли, барьеры для вхождения в которые она
может преодолеть благодаря наличию патентованной технологии, отлажен
ных каналов сбыта, признанного бренда и т.д. Если многие другие потенци
альные конкуренты обладают теми же преимуществами, то такая ситуация,
вероятно, проявится в сбалансированности издержек и выгод вхождения.
Но если способность фирмы преодолеть структурные барьеры уникальна
или обладает особыми чертами, ее вхождение в отрасль, скорее всего, бу
дет прибыльным. Примерами могут служить освоение компанией General
Motors производства кемперов на основе использования своих автомоби
лестроительных мощностей, шасси, двигателей и дилерской сети; выпуск
фирмой John Deere строительного оборудования на основе использования