технологического развития существенной экономии на масштабе или кри
вых опыта и обучения в производстве оборудования, окончательная вели
чина капитальных затрат, необходимых для вхождения, и размер постоян
ных издержек производства. (Структурная эволюция отрасли и ее факторы
будут детально изучены в главе 8.)
Стратегия диверсификации
Метод анализа отраслевой конкуренции может быть использован при
разработке стратегии диверсификации. Этот метод дает направление для
поиска ответа на чрезвычайно сложный вопрос, связанный с принятием
70
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
решений о диверсификации: «Каков потенциал данного бизнеса?» Приме
нение метода может помочь компании распознать отрасль с хорошими пер
спективами до того, как эти перспективы отразятся в ценах потенциальных
кандидатов на приобретение.
Этот метод поможет также выявить особенно ценные направления свя
занной диверсификации. Например, конструктивной основой для диверси
фикации может быть такая ее связанность, которая позволит фирме пре
одолеть основные барьеры вхождения с помощью совместно используемых
функций или имеющихся связей с каналами распределения и сбыта. Все эти
проблемы более детально рассматриваются в главе 16.
Структурный анализ и определение отрасли
Определению релевантной отрасли как важнейшему этапу формулирова
ния конкурентной стратегии было уделено значительное внимание. Многие
авторы также подчеркивали необходимость при определении бизнеса не ог
раничивать анализ продуктом, а рассматривать функцию в целом, не огра
ничиваться национальными рамками, а учитывать потенциальную между
народную конкуренцию, видеть не только сегодняшние ряды конкурентов,
но и тех, кто может стать ими завтра. В результате этих призывов определе
ние отрасли или отраслей, к которым принадлежит компания, превратилось
в предмет бесконечных дискуссий. Существенным мотивом этих дискуссий
является опасение не заметить скрытые источники конкуренции, которые в
будущем смогут угрожать отрасли.
Структурный анализ, объектом которого является конкуренция в ши
роком смысле, не ограниченная существующими соперниками, должен
уменьшить потребность в обсуждении границ отрасли. Всякое определение
отрасли есть, по сути, выбор границы между действующими конкурентами
и продуктами-субститутами, между существующими фирмами и потенци
альными участниками, между фирмами и их поставщиками и покупателя
ми. Проведение этих границ в действительности представляет вопрос, име
ющий мало общего с выбором стратегии.
В то же время, если выявлен широкий спектр источников конкуренции и
оценено их относительное влияние, то вопрос о том, где проходят эти гра
ницы, становится более или менее несущественным для выработки страте
гии. Не будут упущены ни скрытые источники конкуренции, ни ключевые
ее характеристики.
Структурный анализ отраслей
71
Определение отрасли и того, в чем фирма намерена конкурировать (т.е.