вара, заинтересованных в низких ценах, либо должна снижать цены, жертвуя
прибылью, чтобы защитить свой бизнес от низкозатратных конкурентов.
Она упускает прибыльные виды бизнеса, уступая их фирмам, сосредоточен
ным на соответствующих целевых направлениях или добившимся полной
дифференциации. Кроме того, фирма, застрявшая на середине, с высокой
долей вероятности страдает от расплывчатой корпоративной культуры, ор
ганизационных конфликтов и противоречивой системы стимулов.
Фирма Clark Equipment, производящая автопогрузчики и имеющая зна
чительную долю рынка в США и в мире, вполне может рассматриваться как
застрявшая на середине. Два японских производителя этой продукции —
Toyota и Komatsu — приняли стратегию обслуживания крупных сегментов
рынка, минимизации издержек производства и предельно низких цен, ис
пользуя при этом преимущества низких цен на японскую сталь, которые с
лихвой компенсируют транспортные расходы. Clark Equipment, имея более
значительную долю рынка (18% в мире и 33% в США) и несмотря на очень
широкую производственную специализацию и отсутствие ориентации на
экономию затрат, не является лидером в издержках. Со своим широким ас
сортиментом продукции и недостаточным вниманием к технологии она не
смогла обеспечить технологическую репутацию и дифференциацию про
дукции на уровне фирмы Hyster, деятельность которой сосредоточена на
производстве мощных моделей и которая ассигнует значительные средства
базовые варианты конкурентной стратегии 81
на исследования и разработки. В результате у Clark Equipment — неустойчи
вые позиции и прибыли значительно ниже, чем у Hyster*.
Застрявшая на середине фирма стоит перед необходимостью принятия
фундаментального стратегического решения. Она должна предпринять ша
ги, направленные либо на достижение лидерства в издержках или, по край
ней мере, паритета в издержках, что, как правило, требует массированных
инвестиций в модернизацию производства, а нередко и расширения доли
рынка, либо она должна ориентироваться на конкретную цель (фокусиро
вание) или на достижение некоторой уникальности продукции (дифферен
циация). Последние два варианта могут быть связаны с сокращением доли
рынка и даже абсолютного объема продаж. Выбор какого-либо из этих ва
риантов неизбежно вытекает из возможностей и ограничений, характерных
для фирмы. Успешное осуществление любой базовой стратегии, как отме
чалось, складывается на основе особенных, присущих компании ресурсов,
преимуществ, организационных условий и стиля управления. Вряд ли су
ществует такая фирма, которая обладает возможностями, необходимыми
для всех трех стратегий.
Чтобы вывести фирму, застрявшую на середине, из такой незавидной
позиции, как правило, необходимы значительные усилия и время. Однако
нередко фирмы, испытывающие трудности, демонстрируют колебания и
повороты от одной базовой стратегии к другой. Потенциальная несовмес
тимость условий, возникающих при реализации этих стратегий, практичес
ки всегда обрекает такой подход на неудачу.
Из рассматриваемых положений вытекают некоторые выводы о возмож
ных взаимосвязях между долей рынка и прибыльностью. В ряде отраслей
проблема зависания на середине выражается в том, что самыми прибыль
ными являются более мелкие фирмы (обладающие способностью к фоку