блемой издержек;
• инфляция издержек, которая снижает способность фирмы подде
рживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж
брендов или другие преимущества конкурентов в дифференциации.
Классический пример рисков лидерства в издержках дает Ford Motor
Company 1920-х годов. Ford пользовался бесспорным лидерством в изде
ржках, достигнутых благодаря ограничению количества моделей и их мо
дификаций, активной вертикальной интеграции предшествующих стадий
производства, высокой автоматизации производства и активной политике
снижения издержек на основе обучения. Обучение облегчалось отсутствием
изменений производимых моделей. Однако по мере того, как росли доходы
и многие покупатели, уже имеющие автомобиль, стали думать о приобрете
нии второго, рынок стал предъявлять повышенный спрос на новые модели,
дизайн, комфортность, а также отдавать предпочтение автомобилям с за
крытым, а не открытым кузовом. Потребители были готовы платить за это
более высокую цену. General Motors, имея полный ряд моделей, оказалась
готовой воспользоваться таким развитием. Ford, утративший гибкость в
Базовые варианты конкурентной стратегии
85
результате сделанных крупных инвестиций в минимизацию издержек про
изводства устаревшей модели, был вынужден нести огромные расходы по
переориентации своей стратегии.
Другой пример рисков лидерства в издержках как единственной страте
гической ориентации — фирма Sharp в производстве бытовой электрони
ки. Sharp, длительное время проводившая стратегию лидерства в издержках,
оказалась перед необходимостью начать агрессивную политику, направлен
ную на продвижение и узнаваемость своего бренда. Рост издержек, а также
антидемпинговое законодательство США сильно подорвали ее возможнос
ти продавать свою продукцию по более низким ценам, чем Sony и Panasonic,
ее стратегическая позиция ухудшилась из-за концентрирования исключи
тельно на лидерстве в издержках.
РИСКИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ
С дифференциацией также связана группа рисков:
• различие в издержках между фирмой, проводящей дифференциацию,
и компанией низких издержек могут стать слишком значительными,
чтобы удержать лояльность покупателей, которые предпочтут эконо
мию исключительным особенностям продукта или услуги или имид
жу дифференцированной фирмы;
• по мере накопления потребительского опыта значимость фактора
дифференциации для более изощренных покупателей может сни
жаться;
• копирование снижает полученную дифференциацию, что обычно
происходит в процессе старения отрасли.
Первый из указанных рисков весьма важен и заслуживает дополнитель
ных пояснений. Фирма может добиться дифференциации, но при этом она
должна выдержать испытание разницей в ценах. Так, если фирма, проводя
щая стратегию дифференциации, в результате технологических изменений
или простого невнимания значительно отстает в издержках от фирмы с
низкими затратами, последняя может получить значительные преимущес