смогли успешно атаковать таких приверженцев дифференцирования, как
Harley-Davidson и Triumph, предложив покупателям существенно более
низкие цены.
86
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
РИСКИ ФОКУСИРОВАНИЯ
С фокусированием связана следующая совокупность рисков:
• увеличение различий в издержках между конкурентами, действующи
ми в широком стратегическом плане, и фирмой, проводящей страте
гию фокусирования, ведет к ликвидации преимущества последней в
издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализа
ции дифференциации, достигнутой благодаря фокусированию;
• сужение различий между пользующимися спросом продуктами или
услугами на целевом рынке и продуктами или услугами на отраслевом
рынке в целом;
• ситуация, при которой конкуренты находят более узкие рыночные сег
менты внутри стратегического целевого рынка и тем самым преодоле
вают преимущество фирмы, проводящей стратегию фокусирования.
3
МЕТОДИКА АНАЛИЗА
КОНКУРЕНТА
Конкурентная стратегия предполагает такое позиционирование бизнеса,
которое позволит увеличить до максимума его потенциал, что отличит его
от конкурентов. Отсюда следует, что центральным аспектом формулиро
вания стратегии является всесторонний анализ конкурента. Задача такого
анализа состоит в получении характеристики каждого конкурента с точки
зрения изменений стратегии, которые он может предпринять, и его веро
ятных успехов, его возможных ответных шагов на любые стратегические
действия других фирм и любые изменения, возникающие в отрасли и за ее
пределами. Тщательный анализ конкурента необходим для получения от
ветов на следующие вопросы. Кого мы должны выбрать в качестве объекта
для борьбы в отрасли и какова должна быть последовательность действий?
Каково значение стратегического действия данного конкурента и насколько
серьезно нам следует его воспринимать? Чего следует избегать, чтобы не
вызвать эмоциональной и резкой реакции конкурента?
Несмотря на явную потребность в тщательном анализе конкурента при
формулировании стратегии, такой анализ далеко не всегда проводится до
статочно четко и всеохватывающе. Этому могут помешать опасные сужде
ния о конкурентах, исходящие от менеджеров: «Систематический анализ
88
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
конкурентов невозможен», «Мы знаем все о наших конкурентах, потому
что сталкиваемся с ними ежедневно». Подобные мнения, как правило, не
верны. Другая трудность состоит в том, что всесторонний анализ конкурен
та требует значительного объема данных, большую часть которых нелегко
получить, не приложив значительных усилий. Многие компании не зани
маются систематическим сбором информации о конкурентах, а действуют
на основе отрывочной информации, неформальных впечатлений, догадок и
интуиции. Отсутствие качественной информации чрезвычайно затрудняет