витием производства и регулярной выплатой дивидендов?
2. Каково отношение конкурента к принятию риска7. Коль скоро финан
совые показатели включают уровень прибыльности, рыночную позицию
(долю рынка), темпы роста и приемлемый уровень риска, как конкурент
сможет сбалансировать эти факторы?
92
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
3. Имеет ли конкурент экономические или неэкономические органи
зационные ценности и установки, как разделяемые большинством ра
ботников, так и присущие высшему руководству, которые оказывают
существенное влияние на цели? Стремится ли он стать лидером рынка
(пример, Texas Instruments)? Фигурой, определяющей политику отрасли
(Coca-Cola)? Независимо действующим индивидуалистом? Технологи
ческим лидером? Имеет ли он традиции или прошлый опыт проведения
определенной стратегии или политики в той или иной функциональной
области, организационно оформленной в виде целей? Строгие принципы
в отношении дизайна или качества продукции? Предпочтения в месторас
положении?
4. Какова организационная структура конкурента (структура функ
циональных подразделений, наличие или отсутствие проектной органи
зации, отдельного подразделения НИОКР и пр.)? Как в данной структуре
закрепляются ответственность и полномочия по таким ключевым реше
ниям, как размещение ресурсов, ценообразование, изменения продукции?
Организационная структура конкурента дает некоторые представления об
относительном статусе различных функциональных сфер, способах коор
динации и направлениях, считающихся стратегически важными. Напри
мер, если отдел сбыта возглавляет старший вице-президент, который под
чиняется непосредственно президенту фирмы, а производством руково
дит менеджер, подчиняющийся вице-президенту, это указывает на то, что
функции сбыта придается большее значение, чем производству. Знание
того, как распределяется ответственность за решения, дает ключ к прогно
зированию возможных воздействий на эти решения со стороны высшего
руководства.
5. Какие применяются системы контроля и стимулирования7. Как опре
деляется вознаграждение высшего управленческого персонала? Как опла
чивается труд работников системы сбыта? Владеют ли менеджеры акция
ми? Существует ли система отсроченных компенсаций? Какие показатели
деятельности отслеживаются регулярно? С какой периодичностью? Все эти
сведения, как бы ни было трудно их получить, дают важные нити к понима
нию того, что конкурент считает важным и как его менеджеры будут реаги
ровать на события с учетом их стимулов.
6. Каковы применяемые система учета и учетная политика конкурен
та? Как проводится оценка материальных запасов? Распределяются издер
жки? Как учитывается инфляция? Подобные проблемы в области учета
могут оказывать существенное влияние на восприятие конкурентом его
результатов деятельности, уровня издержек, способов ценообразования
и т.д.
Методика анализа конкурента
93