койнее на действия конкурента, направленные на увеличение прибыли, но
не затрагивающие долю рынка. Это всего лишь некоторые примеры того,
как анализ целей может служить началом ответов на поставленные и приве
денные на рис. 3.1 вопросы о поведении конкурентов.
ПРЕДСТАВЛЕНИЯ
Второй важнейший компонент анализа конкурентов — выявление пред
ставлений каждого конкурента, которые делятся на две основные категории:
• представления конкурента о себе;
• представления конкурента об отрасли и других компаниях в ней.
Каждая фирма действует, исходя из тех или иных представлений о си
туации, в которой находится. Например, она может видеть себя в качестве
социально ответственной организации, лидера отрасли, производителя с
низким уровнем издержек, обладателя лучшей системы сбыта и т.д. Эти
представления о собственной ситуации определяют поведение фирмы и
ее реакцию на события. Например, если она считает себя производителем
с низким уровнем издержек, она может попытаться дисциплинировать
фирму, продающую по сниженным ценам, снизив цены на собственные
товары.
Представления конкурента о собственной ситуации могут быть верны
ми или неверными. Если они неверны, возникает многообещающее стра
тегическое средство воздействия. Например, если конкурент считает, что
пользуется самой большой лояльностью потребителей на рынке, что в дейс
твительности не так, то провокационное снижение цен может послужить
эффективным средством укрепления позиций. Конкурент может решить не
проводить ответное снижение цен, считая влияние цен на его долю рынка
слабым, и убедиться в том, что теряет ее, не успев осознать ошибочность
своих представлений.
100
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
Точно так же каждая фирма действует на основе представлений о сво
ей отрасли и конкурентах. Они также могут быть верными или неверны
ми. Например, фирма Gerber Products твердо верила в то, что рождаемость
будет постоянно повышаться после 1950-х годов, тогда как коэффициент
рождаемости фактически падал, а реальное изменение тенденции на проти
воположную произошло лишь в 1979 г. Существует множество примеров
фирм, в большой степени переоценивших или недооценивших выдержку,
ресурсы или квалификацию своих конкурентов.
Исследование представлений всех типов помогает выявить отклонения,
или мертвые зоны, мешающие восприятию менеджерами их окружения.
Мертвые зоны — это пространства, где конкурент либо вовсе не видит зна
чимые явления (например, стратегические действия), либо воспринимает их
неверно или слишком медленно. Обнаружение таких мертвых зон поможет
фирме определить действия, которые с наименьшей вероятностью вызовут
немедленную ответную реакцию противодействия или реакция на которые
не будет эффективной.
Приведенные ниже вопросы направлены на выявление представлений
конкурентов и областей, в которых эти представления, скорее всего, не бу
дут полностью объективны и реалистичны.
1. Каковы видимые представления конкурента о его сравнительной по