других ключевых аспектов бизнеса, выявляемые на основе публичных заяв
лений, высказываний менеджеров и представителей системы сбыта, а также
других указаний? Что он считает своими преимуществами и слабостями?
Верны ли эти представления?
2. Имеет ли конкурент сильные исторические или психологические привя
занности к определенным продуктам или определенной политике осущест
вления функций, например, подходам к дизайну, качеству продукции, раз
мещению производства, организации распределения и сбыта и пр., которых
он будет строго придерживаться?
3. Имеются ли культурные, региональные или национальные разли
чия, способные оказать влияние на восприятие конкурентом и придание
значимости событиям? Лишь один из множества примеров: западногер
манские фирмы нередко в сильной степени ориентированы на качество
продукта и производства в ущерб вниманию к удельным затратам и мар
кетингу.
4. Имеются ли организационные ценности или принципы, институцио
нально строго оформленные и способные оказать влияние на восприятие
событий? Сохранились ли в действии какие-либо направления и принципы,
заложенные основателем фирмы, убежденным в их необходимости?
Методика анализа конкурента
101
5. Каково мнение конкурента относительно будущего спроса на продук
цию и значимость отраслевых тенденций? Воздержится ли он от расшире
ния мощностей при необоснованной неопределенности спроса или пред
почтет создать чрезмерные мощности по противоположной причине? Будет
ли он ошибаться в оценке значимости тех или иных тенденций? Например,
считает ли он, что степень концентрации в отрасли повышается, когда на
это нет четких указаний? Все это — краеугольные камни, вокруг которых
может строиться стратегия.
6. Что думает конкурент о целях и возможностях своих конкурентов?
Может ли он переоценить или недооценить кого-либо из них?
7. Верит ли конкурент в «традиционную мудрость» отрасли или истори
ческий прагматизм и общность подходов, устаревшие в новых рыночных
условиях*? Примерами такой традиционной мудрости могут служить мне
ния типа «Каждый должен иметь полный отраслевой профиль производс
тва», «Потребители пользуются преимуществом», «В этом производстве
необходимо контролировать источники сырья», «Децентрализация — на
иболее эффективный способ организации производства», «Нужно иметь
большее число дилеров» и т.д. Выявление ситуаций, в которых традици
онная мудрость не годится или может быть заменена другой, дает преиму
щество в своевременности и эффективности конкурентных действий.
8. На представления конкурента может влиять его текущая стратегия,
также способная их и отражать. Конкурент может видеть новые явления,
происходящие в отрасли, сквозь призму прошлых и нынешних обстоя
тельств, и это может явиться причиной необъективности.
Значение восприятия мертвых зон
или традиционной мудрости
Возрождение фирмы Miller Breweries дает пример выгод, полученных в
результате осознания мертвых зон. Фирма, приобретенная компанией Philip