предлагающей многочисленные новые взгляды. Например, дополнен анализ
компаний-поставщиков, а также теоретических основ барьеров вхождения
в отрасль. Показано, что, поскольку фирмы неизбежно вступают в перего
ворные отношения с поставщиками и покупателями, они могут увеличить
совокупную стоимость, распределяемую между ними, путем совместной ра
боты с покупателями, поставщиками и производителями дополнительных
товаров. Эти вопросы рассмотрены в моей более поздней книге «Конкурен-
ВВЕДЕНИЕ
14
тные преимущества»* и в других публикациях**. Наконец, многие выводы
«Конкурентной стратегии» были подтверждены эмпирическими исследо
ваниями.
Конечно, «Конкурентная стратегия» не могла не вызвать полемики.
Отчасти это связано с некоторым непониманием и указывает на те мес
та, где изложение могло быть более четким. Так, некоторые критиковали
книгу за статичность схемы, применяемой к быстро меняющемуся миру.
Однако в ней не предполагается никакой статичности. В каждом элементе
системы — анализе отрасли, анализе конкурентов, конкурентном позицио
нировании — подчеркивается изменяющийся характер условий. В действи
тельности, система позволяет вскрыть масштабы изменений, которые будут
играть наиболее существенную роль. Значительная часть книги посвящена
тому, как понимать изменения и как действовать в меняющихся условиях, в
том числе как решать проблемы эволюции отраслей (глава 8), возникнове
ния отраслей (глава 10), зрелости отраслей (глава 11), упадка отраслей (глава
12) и глобализации (глава 13). Компании никоим образом не должны пре
кращать изучения своей отрасли, своих конкурентов, путей улучшения или
корректировки собственной конкурентной позиции.
Другой пример непонимания связан с необходимостью выбора меж
ду стратегией низких затрат и дифференциацией. Моя позиция состоит в
том, что вряд ли возможно совместить самые низкие затраты, подлинную
дифференциацию и предложение более высокой цены. Успешные вари
анты стратегии требуют выбора, в противном случае они доступны для
копирования. Введенное мной выражение «застревание на середине» озна
чает верный путь к катастрофе. В отдельных случаях компании, подобные
Microsoft, уходят вперед настолько, что могут обойтись без стратегическо
го выбора, но, в конечном счете, это превращается в фактор уязвимости.
Это отнюдь не означает, что компании могут не принимать во внима
ние затраты, проводя политику дифференциации, или игнорировать диф
ференциацию, стремясь снизить затраты. Но таким же образом компаниям
не следует отказываться от улучшений какого-либо из параметров, если это
не ведет к ухудшению другого. В конце концов, любая позиция, основана
ли она на стратегии низких затрат или дифференцирования, стратегии ши
рокой или целенаправленной, — требует постоянного совершенствования.
Стратегическая позиция — это путь, а не фиксированное состояние. В более
Майкл Е. Портер. «Конкурентные преимущества» I Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес
Букс, 2005. — Прим. ред.
Наиболее важным вкладом явилась работа A. Brandenburger and В. Nalebuff, Co-opeti-tion, Currency/Doubleday, New York, 1996. -— Прим. авт.
ВВЕДЕНИЕ
15