откладывайте мою книгу в сторону, чтобы прочесть его!). Приведенное в ней описание
выдающихся успехов, достигнутых благодаря четкому, разумному, опирающемуся на факты
управлению, — весьма вдохновляет.
За время пребывания Слоуна у руля компании, с 1923 по 1956 год, General Motors превратилась в одно из первых по-настоящему масштабных деловых предприятий США. Слоун
понимал, что разрабатывать оптимальную стратегию развития и предпринимать правильные
действия невозможно без опоры на факты и интуицию всех сотрудников компании. Свое
понимание бизнеса он выработал в ходе тесного личного сотрудничества с инженерами и
менеджерами своей компании и регулярных посещений ее производственных цехов. Однако
наибольшее влияние на деятельность компании оказали предложенные Слоуном методы
создания деловых связей с дилерами GM в масштабе всей страны. Он постоянно собирал
информацию у дилеров и выстраивал с ними тесные, плодотворные отношения.
Слоун ввел в практику поездки для сбора информации и почерпнул из них очень многое.
Он оборудовал в специальном вагоне передвижной офис и путешествовал по всей стране, посещая зачастую от пяти до десяти дилеров в день. Его интересовали не только процессы
поставки продукции GM дилерам, но и то, как у последних идет продажа этой продукции
покупателям. Такие поездки помогли Слоуну в конце 20-х годов осознать, что автомобильный
бизнес претерпевает серьезные перемены. Базовым транспортным средством для основной
массы населения стали подержанные автомобили. Новые, высококачественные машины
приобретали покупатели среднего достатка, пользуясь при этом возможностями зачета
стоимости старого автомобиля и оплаты в рассрочку. Слоун понял, что такие перемены
требуют и существенного изменения характера отношений GM с дилерами, отражающего
Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»
11
переход автомобильного бизнеса от элементарного сбыта продукции на более сложную систему
торговли и сервиса. Производитель и дилеры должны были стать, по существу, партнерами.
Слоун создал совет дилеров, члены которого получили возможность регулярно встречаться с
высшими руководителями GM на проводимых в штаб-квартире корпорации совещаниях, а
также коллегию по отношениям с дилерами, рассматривавшую поступавшие от них
рекламации. Слоун проводил экономические исследования, чтобы определить, где лучше
открыть новое представительство; а венцом его усилий было внедрение политики
«субсидирования способных людей» — потенциальных дилеров, не имевших начального
капитала для организации представительств [Слоун, стр. 288].
Тем не менее получение точной информации о продажах по-прежнему было затруднено.
Сведения об объемах сбыта GM были противоречивыми, устаревшими и неполными. «Когда
прибыльность торговли какого-нибудь дилера оказывалась ниже ожидаемой, мы не могли
определить причину — проблема могла быть связана с новыми или подержанными
автомобилями, сервисом, запасными частями или еще с чем-нибудь. А без таких сведений
невозможно было реализовать стабильную политику распространения продукции», — пишет
Слоун. Он был готов, по его словам, заплатить «бешеные деньги» и чувствовать «полную
оправданность таких расходов», если бы каждый дилер «знал фактические данные о своем
бизнесе и мог осмысленно учитывать все мелкие детали его ведения». Слоун считал, что
помощь дилерам в решении таких информационных проблем была бы «самой полезной из всех
инвестиций General Motors» [Слоун, стр. 286-287.].
Для решения этой проблемы Слоун ввел в GM и у всех ее дилеров стандартизированную
систему учета. Ключевое слово здесь — «стандартизированную». Все дилеры компании и
сотрудники всех ее уровней получили возможность классифицировать свои данные абсолютно
единообразно. К середине 30-х годов дилеры GM, автомобильные заводы и штаб-квартира
корпорации могли выполнять детальный финансовый анализ, опираясь на одни и те же цифры.
Конкретный дилер, например, мог не только оценивать собственную эффективность, но и
сопоставлять ее со средними показателями.