Бизнес со скоростью мысли - читать онлайн бесплатно полную версию книги . Страница 11

Благодаря предоставляющей точную информацию инфраструктуре GM стала весьма

динамичной организацией, к чему другие автомобилестроители десятилетиями не могли даже

приблизиться. Такая инфраструктура, которую я называю «нервной системой» компании, помогла GM удерживать лидерство на рынке автомобилестроения в течение всей карьеры

Слоуна в этой компании. Хотя эта «нервная система» еще не была электронной, она была

исключительно полезной. GM — как никто другой — владела информацией об инвентарных

запасах дилеров, что и позволило компании получить огромное преимущество в конкурентной

борьбе. Отметим, что работа с этой информацией не ограничивалась рамками собственно GM, и, таким образом, применяемые компанией системы ручного учета фактически сформировали у

нее первую из известных «экстрасетей» — действующую сеть обмена информацией между GM, ее поставщиками и агентами по сбыту.

Разумеется, в те времена объемы данных, проходящих по информационным каналам

компаний, были относительно невелики. Для реализации типичных для сегодняшнего дня

информационных потоков в тех условиях потребовалось бы слишком много телефонных

звонков и слишком много людей, пересылающих друг другу бумаги и корпящих над

картотеками в попытках обнаружить связи и выявить тенденции. Это было бы неимоверно

дорого. В наше время функционирование серьезной компании требует гораздо больших, чем в

те времена, объемов и скоростей информационных потоков. Управление на основе фактов —

один из основополагающих принципов ведения бизнеса по Слоуну — неизбежно предполагает

использование информационных технологий. Разумеется, в наши дни понятия о том, что

компании могут себе позволить в этой области, какие системы им было бы желательно

использовать, а какие являются совершенно необходимыми для выживания в конкурентной

борьбе, значительно изменились.

Сегодня для взаимодействия с дилерами и клиентами GM применяет компьютерные

технологии и стандарты Интернета. Действующая в компании система, которая называется GM

Access, использует обширную спутниковую интрасеть, связывающую между собой

центральный офис компании, ее заводы и 9000 дилеров. Дилеры пользуются онлайновыми

Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»

12

инструментами для финансового управления и оперативного планирования, в том числе

глобального управления заказами, анализа продаж и прогнозирования. Интерактивная

программа поддержки торговли предоставляет им сведения о продуктах, спецификации, цены и

другую информацию. Технические специалисты сервисной службы имеют оперативный доступ

к самой свежей информации о продуктах и запасных частях, содержащейся в электронных

сервисных справочниках и технических бюллетенях, а также в онлайновых отчетах по

наличным запасам и планированию поставок запчастей. Электронная почта связывает дилеров

со штаб-квартирой GM, заводом-поставщиком и с другими дилерами. Внутрикорпоративная

система для работы с дилерами интегрируется с общедоступным веб-сайтом GM, на котором

покупатели могут найти подробную информацию о различных моделях автомобилей.

Веб-технологии служат основой для полного изменения стиля поведения покупателя, выбирающего себе автомобиль, и вплотную подводят GM к развертыванию системы

электронной коммерции. Конечно, другие автомобилестроители также занимаются

совершенствованием своих информационных систем, например, производство автомобилей

мирового класса в компании Toyota опирается на самые современные информационные

технологии.

Трудности централизации в системе общекорпоративного масштаба

Международный бизнес Microsoft начал расти по-настоящему быстро с самого момента

его выхода за пределы Северной Америки. Мы стремились выйти на международные рынки как

можно раньше, и наши зарубежные отделения были полны энтузиазма. Предоставление им

свободы в выборе методов ведения бизнеса в соответствии с особенностями каждой страны

было полезно для клиентов и выгодно для корпорации в целом. Рост нашего международного

бизнеса можно охарактеризовать увеличением его доли в доходах корпорации с 41 % в 1986 г.

до 55% в 1989 г.

Независимость наших отделений распространялась и на их финансовую отчетность, которая поступала к нам во множестве различных форматов, определяемых условиями ведения