поставщиков стало употребляться местоимение «мы». В традиционной модели ведения бизнеса
их часто просто терпят как неизбежное зло, а отнюдь не признают интегральным компонентом
процесса обслуживания клиентов. Старый термин цепочка снабжения подразумевает наличие
линейной последовательности связей между продавцом, дистрибьютором, перевозчиком и
производителем. Сегодняшний же подход лучше описывается новым термином «сеть
повышения ценности» — то есть сеть партнерских связей, пронизанная электронными
информационными потоками. Каждый, как-либо соприкасающийся с продуктом, непременно
должен вносить свою лепту в увеличение его ценности, а информационные потоки движутся не
только в обратном, но и в прямом направлении. [Термин «сеть повышения ценности»
применяется для обозначения нескольких различных понятий. В используемом здесь значении
компьютеризованной партнерской сети он разрабатывается в книге Дона Тапскотта «Paradigm Shift: The New Promise Of Information Technology» (New York: McGraw-Hill, 1993).] Компании, входящие в сеть повышения ценности, не привязаны жестко к своему месту между
Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»
117
предыдущим и последующим звеном цепи, а могут свободно взаимодействовать сразу со
многими участниками производственного процесса — со всеми, с кем сочтут нужным.
Компания Wal-Mart выступила застрельщиком перемен в отношениях крупных
покупателей и поставщиков, предоставив корпорации Procter amp; Gamble доступ к статистике
своих продаж. Таким образом P amp;G получила возможность заниматься тем, что получается у
нее лучше всего: управлением запасами и дистрибуцией, — а Wal-Mart полностью
сосредоточилась на том, в чем сильна сама: продаже массы разнообразных товаров. Выход на
этот уровень открытости — единственный способ получить максимум преимуществ от
свободного распространения электронной информации. По оценке журнала Forbes , благодаря
улучшению управления запасами Wal-Mart сократила в 1997 году свои издержки на 2 млрд
долл. Этот успех в значительной степени обусловлен использованием информационных
технологий для улучшения взаимодействия с партнерами-поставщиками. А пример фирмы
Marks amp; Spenser говорит о том, что обмен информацией позволяет не только сократить
издержки, но и уменьшить до нескольких часов время реакции на события, происходящие в
любой точке мира.
Главный исполнительный директор корпорации General Electric Джек Уэлч одним из
первых заговорил о «едином информационном пространстве», в которое должны быть
включены все, кто находится на критическом пути производства продукта, независимо от того, проходит соответствующий участок этого пути внутри или вне границ формальной
корпоративной организации. Неудивительно, что GE — самая крупная многоотраслевая
промышленная корпорация США — начала создавать для своих 12 операционных
подразделений то, что станет, вероятно, самой крупной экстрасетью мира. Экстрасеть — это
частный узел Интернета, который несколько компаний могут использовать в защищенном
режиме для обмена информацией и ведения совместного бизнеса. По собственному прогнозу
компании, к 2001 году GE будет осуществлять через свою экстрасеть закупки на сумму более 5
млрд долл. в год — или около 14% из общей суммы в 35 млрд долл. (в 1998 году на
электронные каналы приходилось менее 1 % всех закупок компании). А после ее полного
развертывания число охваченных ею коммерческих партнеров может достичь 40 тыс. Помимо
проведения обычных транзакций, экстрасеть GE позволит осуществлять сотрудничество в
реальном масштабе времени — благодаря применению специального ПО. Собственные
специалисты GE и работники партнеров этой компании получат возможность просматривать и
редактировать одни и те же электронные документы в одно и то же время и обсуждать их через
Интернет.
Объединившись в сеть повышения ценности, компании-участники смогут высвободить
материальные ресурсы, которые иначе были бы связаны в складских запасах, и значительно
сократить затраты на управление ими — подобно тому, как это смогла сделать Wal-Mart.
Руководство GE рассчитывает сэкономить благодаря своей экстрасети от 500 млн до 750 млн