себестоимости продуктов, выпускаемых на нашем предприятии в Ирландии, другие же брали за
основу определенный процент отпускной цены. Отделения по-разному связывали фактические
объемы продаж и доходы. Некоторые из них получали комиссионные от прямых продаж таким
клиентам, как местные производители ПК. Другие участвовали в прямых продажах
материнской компании, и мы возмещали их расходы по принципу «издержки плюс
фиксированная прибыль». Таким образом, у нас было с полдюжины различных финансовых
моделей, что доставляло нам немалую головную боль.
Стиву Балмеру, в то время исполнительному вице-президенту по продажам и поддержке, и мне приходилось интенсивно шевелить мозгами при анализе этих цифр. Скажем, мы
просматривали финансовый отчет, а Майк Браун, занимавший тогда должность финансового
директора, комментировал: «Это у нас отделение шестого типа, с компенсацией издержек за
то-то и то-то» — это означало, что отчет следует трактовать отлично от пяти других моделей.
Поэтому для сравнения с другими отделениями все данные приходилось с доступной нам
скоростью пересчитывать в уме.
«За неимением лучшего», как любит говорить Майк, он и наш главный бухгалтер Джон
Андерсон решили использовать тот факт, что все уже пользовались электронными таблицами
для различных аналитических задач. Майк и Джон разработали форму финансового отчета о
прибылях и убытках, основанную на понятии базовой стоимости и не включающую никаких
внутрифирменных наценок и комиссий. Они разослали новую форму по электронной почте, и
она быстро получила всеобщее одобрение. После внедрения этой формы анализировать
финансовые отчеты отделений и получать представление о реальных результатах работы
компании стало гораздо проще; особенно полезной была возможность составления сводных
таблиц для рассмотрения данных в различных аспектах. Преимущества, которые дает
возможность оперативного сравнения всех таких данных, трудно переоценить. Например, весьма существенной оказалась возможность управления показом влияния обменных курсов, которое можно было по желанию включать и отключать в любой форме просмотра результатов.
Таким образом, когда мы впоследствии вплотную подошли к централизации наших
Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»
13
сбытовых сделок в системе общекорпоративного масштаба, часть предварительной
организационной работы была уже сделана. Множество компаний, занимавшихся
централизацией своих систем продаж, теряли время, решая вопрос о принципах организации
финансовой отчетности. Поскольку мы с этой проблемой справились заранее, централизация
наших данных о продажах прошла гораздо быстрее и с меньшими затратами, чем у многих
других компаний.
КАК ДОБИТЬСЯ ПРЕИМУЩЕСТВА НАД КОНКУРЕНТАМИ В
ИНФОРМАЦИОННУЮ ЭРУ
Если управление информацией и организационная динамичность играли столь важную
роль уже в традиционной промышленности семидесятилетней давности, то попробуйте
оценить, насколько возросла их значимости в условиях современного технологического
прогресса? Сегодня любой производитель автомобилей, сколь бы ни была известна его
торговая марка и устойчива репутация, сталкивается с постоянно растущей конкуренцией на
мировом рынке. Все автомобилестроители используют одинаковую сталь, одни и те же станки, реализуют сходные производственные процессы и несут примерно одинаковые транспортные
расходы. Выделиться среди конкурентов производитель может по сумме таких факторов, как
качество проектирования продуктов, эффективность использования обратной связь с
потребителями для улучшения продуктов и услуг, скорость совершенствования
производственных процессов, качество маркетинга продуктов и эффективность управления
распространением продукции и текущими запасами. И все эти информационно-насыщенные
процессы выигрывают от перехода к цифровым технологиям.
Важность организации электронных процессов особенно очевидна для предприятий, в
центре деятельности которых находится информация, например банков и страховых компаний.
В банковском деле данные об отношениях с клиентами и их кредитоспособности составляют