электронных информационных потоков заключается в повышении сплоченности трудовых
коллективов.
Необходимо, чтобы высшее руководство компании осознавало важность свободного
распространения знаний, иначе никакие усилия в этом направлении не принесут успеха.
Лидеры должны показать сотрудникам, что сами не собираются замыкаться в башне из
слоновой кости, а готовы к рабочему общению со всеми и с каждым. Президент
автомобильного производства корпорации Ford Жак Нассер каждую пятницу после обеда
рассылает электронные почтовые послания 89 тысячам своих подчиненных по всему миру, в
которых делится с ними новостями недели — как хорошими, так и плохими. После него никто
эти письма не редактирует — обращения идут напрямую. Кроме того, он сам читает ответные
письма, которых каждый месяц получает несколько сотен, и дает поручения тому или иному
члену своей команды продолжить переписку, если это требуется.
Я не рассылаю таких еженедельных отчетов, но тоже обращаюсь к служащим Microsoft по
всему миру с электронными посланиями по важнейшим вопросам. Как и Жак Нассер, я сам
читаю адресованные мне письма работников компании и даю такие же поручения. Почтовые
обращения сотрудников, предпринимаемые ими по собственной инициативе, чрезвычайно для
меня полезны — таким образом я получаю возможность быть постоянно в курсе того, какие
проблемы их волнуют и что они на этот счет думают. Мы также осуществляем
широкомасштабное освещение своих мероприятий для прессы и для представителей отрасли по
нашей корпоративной сети или по Интернету с использованием системы потокового аудио и
видео Windows Media Player. Чтобы просматривать такие трансляции, не требуется
предварительно загружать на клиентскую машину всю запись целиком. Потоковые технологии
сокращают время ожидания и требования к объему памяти пользовательского ПК.
Следующее, что необходимо сделать после создания атмосферы, благоприятствующей
сотрудничеству и обмену знаниями, — это разработать и начать осуществлять специальные
проекты по распространению знаний в пределах организации и превратить этот процесс в
неотъемлемую составляющую самой работы, а не в некое дополнение, без которого в принципе
вполне можно обойтись. Далее, необходимо установить вознаграждение за передачу знаний.
Старая истина «знание — сила» интерпретируется некоторыми в том смысле, что эту ценность
лучше держать при себе. Такие работники стараются стать незаменимыми за счет обладания
знанием, которого лишены другие. Однако сила компании заключается не в тайных знаниях, а в
тех, которыми ее служащие делятся друг с другом. И эта идея должна найти отражение в
корпоративной системе ценностей и поощрений.
Управление знаниями способно принести наибольшую пользу в следующих четырех
областях: планирование, обслуживание клиентов, обучение персонала и сотрудничество в
рамках конкретных проектов. Если в вашей компании до сих пор еще не ведется никакой
работы по управлению знаниями, подумайте над тем, какую одну или две из названных
областей выбрать для своих первых опытов. Достигнутые успехи можно будет использовать
для стимулирования внедрения управления знаниями и в других областях. В ближайшие
несколько лет все ведущие компании мира выйдут в деле обмена электронными знаниями на
рубежи, на которых герои этой главы находятся уже сегодня.
ПРОДВИЖЕНИЕ ТОРГОВЫХ МАРОК БЕЗ ГРАНИЦ
Нет более популярной торговой марки, чем Coca-Cola. Эта компания производит 4 из 5
наиболее популярных безалкогольных напитков в мире. Около 2/3 объема продаж и почти 80%
ее прибылей приходится на международные рынки, и для организации информационных
потоков, обслуживающих наиболее важные функции планирования бизнеса и продвижения
торговых марок на этих рынках, широко применяются информационные технологии. Речь здесь
идет отнюдь не только о газированных напитках. Компаний Coca-Cola принадлежит более 160
торговых марок соков, чаев, кофе, напитков для спортсменов и молочных коктейлей, поставляемых практически во все страны мира.