критическая масса людей с высоким IQ, работающих рука об руку друг с другом, потенциал
компании взлетает просто до небес. Эта взаимная стимуляция порождает множество новых
идей и способствует выходу менее опытных работников на самые высокие уровни
квалификации. Компания в целом начинает работать лучше.
Управление знаниями, однако, мало чему поможет, если не сделать его одной из целей
всякого плана и всякого бизнес-процесса и если сотрудники не будут получать вознаграждение
за то, что делятся своими знаниями с другими. По заведенному в Microsoft порядку по
окончании каждой консультации, данной клиенту, найденное решение помещается в
центральное веб-хранилище, которое называется InSite. Таким образом, им смогут в
дальнейшем воспользоваться и другие специалисты компании. Мы всячески пропагандируем
использование InSite для сокращения времени подготовки ответов на вопросы клиентов и
снижения риска ошибки консультанта. При аттестации работы менеджера по продукту
Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»
138
учитывается быстрота и качество реакции возглавляемой им команды на обращения за
поддержкой; а для торгового представителя аналогичную роль играет участие в обновлении
нашей базы данных сведений о клиентах. В Coca-Cola управление знаниями является одним из
пунктов аттестации работы служащих; а старшие менеджеры, которым подают на утверждение
маркетинговые планы, смотрят, в частности, на то, записано ли в них использование средств
поддержки коллективной работы, таких, как Inform. В Nabisco регулярно проводятся
«360-градусные» обсуждения, когда сотрудник подвергается критике со стороны всех
окружающих. Если кто-то не рвется делиться знаниями с другими или не использует как
следует информацию, полученную от коллег, этот факт находит отражение в аттестации его
работы.
Используйте свою изобретательность для вознаграждения людей за «информационные
инвестиции» в компанию. В корпорации Texas Instruments, например, для поощрения обмена
знаниями используется приз «Not Invented Here But I Did It Anyway» («He мною придумано, но
я все равно это использовал»). Некоторые компании, чтобы побудить торговых представителей
тратить свое время на ввод качественных данных в системы мониторинга поведения клиентов, применяют такие виды вознаграждения, как оплаченный вечер в городском клубе, сертификат
на получение подарка в крупном торговом центре или карманный компьютер. Мы в свое время
прибегли к раздаче пуловеров с логотипом InSite первой сотне авторов качественных
технических материалов для этого узла. А авторы 10 лучших статей (отбор проводился по
откликам сотрудников, которые оценивали их полезность, нажимая специальные экранные
кнопочки на странице) получили денежные призы. У Nabisco есть специальная программа
Success Sharing («Поделись успехом»), в рамках которой награды за передачу информации
присуждаются ежемесячно; а раз в год председатель правления компании вручает еще и
специальный приз за командные достижения. Победители конкурса получают как деньги, так и
всеобщее признание. Широкое признание даже при скромном материальном вознаграждении
способно сыграть важную роль в создании обстановки свободного обмена знаниями в
компании.
Возможно, самым мощным стимулом для наших торговых представителей, побуждающим
их поддерживать свои базы данных о клиентах в актуальном состоянии, является то, что члены
высшего руководства, включая и меня самого, регулярно просматривают эту информацию и что
на ее основе вырабатываются предложения по составлению и корректировке бюджетов. То есть
сотрудники службы сбыта знают, что собранные ими сведения идут в дело. Они видят в
поддержании этой БД не имитацию бурной деятельности, а способ ускорить дальнейшее
развитие нашего бизнеса и в частности обеспечить рост продаж.
К совершенствованию процесса управления знаниями следует относиться как к
увеличению интеллектуального капитала компании, инвестициям в повышение корпоративного