максимуму. Все то же самое верно и в отношении работы по созданию электронного процесса.
Необходимо проявлять гибкость с учетом меняющихся требований, но так, чтобы
последующими корректировками не увести проект от исходных целей. Необходим ясный и
прозрачный процесс оценки предлагаемых изменений и принятия решений, включая и
возможный пересмотр постановки задачи.
МОДЕРНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОСТАВКИ ПРОДУКТОВ
Несколько лет назад выпуск новой версии операционной системы Windows NT чуть не
пришлось отложить, когда все уже было готово к началу поставок. И вовсе не из-за
какой-нибудь неожиданно всплывшей ошибки или просчета, допущенного на этапе разработки
ПО, а из-за банальной картонной коробки. Проект дизайна упаковки лег на стол одного из
ответственных за его утверждение в самый день ухода этого сотрудника в отпуск. И так там и
валялся, пока не пришло время раскладывать комплекты по коробкам — а их-то и не оказалось.
До начала поставок оставалось всего двое суток, а на изготовление упаковки в норме требуется
десять дней. Только благодаря авральной работе производственников нам удалось получить
достаточно коробок — едва просохших от краски, — чтобы отгрузить первую партию в
Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»
159
назначенный срок.
После этого инцидента глава группы, занимающейся маркетинговыми материалами, созвал совещание для выяснения, что же в организации их работы не так. В состав группы
входило около дюжины человек из двух внутренних подразделений, а также представители
двух внешних поставщиков. Менеджер начал обсуждение с обычного в Microsoft вопроса, который я и сам очень люблю задавать: почему здесь столько народу? Я считаю, что на всякое
совещание следует собирать лишь ключевых работников, ответственных за принятие решений.
Всем остальным лучше заниматься в это время своими прямыми обязанностями. Если в одной
комнате собралось больше трех или четырех лиц, принимающих решения, можно быть
уверенным, что существенной частью проблемы является именно избыточное число участников
ее решения.
Итак, этот менеджер поставил перед своей группой задачу найти пути рационализации
используемого процесса; а для начала выявить и обобщить потенциальные аналогичные
проблемы с координацией работ по десяткам других продуктов, которыми занимались
представленные на совещании подразделения. «Выделите, — потребовал он, — общий
механизм возникновения сбоя и решите проблему для всех частных случаев».
В короткое время был выработан принцип «положительного подтверждения» — сдача
работы следующему человеку в цепочке не может считаться завершенной до тех пор, пока он
не скажет «задание принял». С обычаем выкидывать документ из головы, едва запихнув его в
приемное окошко следующего работника, пришлось распроститься.
Кроме того, был найден способ сократить само число таких «перепасовок» с пяти до трех.
Возможно, внешне это и не выглядит особенно крупным усовершенствованием, но любое
уменьшение числа «касаний мяча» исключает и часть возможностей для возникновения
ошибок, а значит, способствует повышению качества. Когда в 1997 году корпорация Dell Computer построила новый завод по производству компьютеров, последовательность сборки
была изменена таким образом, что число операций с жестким диском сократилось наполовину.
В результате на 40% понизился коэффициент отбраковки этих компонентов в процессе
производства и на 20% — частота отказов в процессе эксплуатации ПК.
С некоторых пор в Microsoft регулярно проводятся мероприятия по обмену передовым
опытом для представителей различных подразделений, ответственных за подготовку тех или
иных компонентов для производства дистрибутивных комплектов ПО. Как-то раз старший
производственный менеджер из Ирландии, где производятся все комплекты, предназначенные
для Европы, прилетела на такое совещание специально, чтобы поговорить о своих проблемах, обусловленных принятой в американских подразделениях компании практикой работы. Со
временем мы вскрыли целый ряд недостатков в процессах подготовки материалов к
тиражированию. Так, однажды кто-то решил применить для оформления упаковочных коробок