дальнейшему росту оборота? Этот диалог стал первым крупным шагом в направлении
изменения роли в J amp;J возглавляемой ею службы.
Поскольку главы служб ИТ не всегда имели непосредственный доступ к главам компаний, некоторые из них настаивают на своем переподчинении им напрямую. Эти организационные
тонкости не так уж важны, если выполняется главный принцип: руководители
бизнес-подразделений должны работать в тесном контакте с директором службы ИТ, а глава
компании — участвовать в их совещаниях.
В Alcoa и в Johnson amp; Johnson глава службы ИТ заседает в комитете руководителей
самого высшего уровня. А его коллеги в производящих компаниях — в правлениях этих
компаний. Директор службы ИТ концерна Carlson Companies — мирового лидера в области
гостиничных, туристических и маркетинговых услуг — член комитетов по стратегическому
планированию, оперативному управлению и инвестициям. Кроме того, в Carlson регулярно
проводятся советы по ИТ, на которых главный специалист по планированию развития бизнеса
встречается с начальниками служб ИТ различных подразделений. Каждый год проводится по
две официальных встречи, на которых главный исполнительный директор и другие высшие
руководители разъясняют участникам деловую стратегию компании и значение ее положений
для всех 750 сотрудников службы ИТ, работающих в штаб-квартире. Кроме того, руководители
технологических подразделений собираются дважды в год для обмена опытом в области
Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»
172
поддержки достижения целей бизнеса.
В то же время, если глава вашей службы ИТ находится в непосредственном подчинении
финансового директора, я бы рекомендовал пересмотреть организационную структуру. В
качестве финансового подразделения служба ИТ будет рассматриваться как источник
накладных расходов, и управление ею с большой вероятностью окажется ориентировано на
снижение издержек. Между тем ее нужно рассматривать как источник дополнительных
возможностей для развития бизнеса и организационно следует включить в состав основных
подразделений. Конечно, если ваш главный финансовый директор хорошо разбирается в
бизнесе, можно оставить все как есть. Но если нет — стоит попробовать изменить структуру
подчиненности. В Microsoft и глава службы ИТ, и главный финансовый директор оба
подчинены непосредственно Бобу Герболду, занимающему пост генерального директора по
производству и обладающему многолетним опытом и в бизнесе, и в его информационном
обеспечении.
Со дня основания Microsoft, решая деловые проблемы, мы всегда первым делом
пробовали применить технологию, а уже потом — трудовые усилия. Интеграция нашей сферы
ИТ с целями бизнеса начинается с планов основной деятельности, маркетинга и продаж, утверждаемых высшими руководителями компании: Стивом Балмером, Бобом Герболдом, Джеффом Райксом и другими. Изучив эти документы, глава нашей службы ИТ Джон Коннорс
составляет первоначальный проект плана работы своего подразделения. Затем он развивает и
дополняет его, проводя специальные встречи с Бобом, с вице-президентами всех направлений
основной деятельности и с начальниками подразделений своей службы. Составленный таким
образом план, отражающий уже все технологические инициативы и связанные с ними
финансовые затраты, поступает на подпись Стиву, а затем, после всех согласований, попадает
ко мне.
Как и другие наши подразделения, в середине года служба ИТ проводит корректировку
своего плана. В дополнение к этому Джон четырежды в год принимает участие в заседаниях
исполнительного комитета, когда рассматриваются вопросы по его тематике. В 1998
финансовом году такими темами стали планируемое слияние технического хозяйства всех
наших Интернет-ресурсов; долговременная стратегия развития физической инфраструктуры
наших сетей; прогресс в области повышения уровней готовности и надежности наших
основных системных продуктов; их сильные и слабые стороны при использовании в
крупномасштабных корпоративных средах.