одной стороны своей многогранной работы: ему приходится пользоваться этим программным
обеспечением до того, как оно попадет в чьи-либо руки за пределами Microsoft. В обязанности
Джона входит использование нашей ИТ-среды как полигона для испытаний. Мы называем это
«сначала попробуй сам». Пускай звучит не слишком элегантно, но произносится с любовью, поскольку за этими словами стоит большая, серьезная работа. Уж если нам не удается
использовать какую-то из своих технологий самим, невозможно требовать этого от клиентов.
Одним из условий коммерческого выпуска ПО электронной почты Microsoft Exchange была
предварительная его эксплуатация в нашей почтовой системе, обслуживавшей на тот момент
около 14 тысяч человек.
Это требование использовать в работе бета-версии собственных продуктов — а также
состав нашего высшего руководства, в котором есть немало людей, разбирающихся в
технической стороне дела лучше самого Джона, — ставит перед ним уникальные задачи. Быть
может, он имеет в своем распоряжении больше ресурсов, чем любой другой директор службы
ИТ, но зато и через его плечо глядит гораздо больше народу. От человека на его посту ждут
чрезвычайно много.
Конечно, другим главам служб ИТ тоже приходится несладко. Это такая работа, за
которую при неудаче вы получаете даже не «двойку», а «единицу», а в случае успеха ваша
оценка не поднимется выше «троечки с плюсом» — ведь эти штуки, в общем-то, и должны
работать, не так ли? Однажды после особенно тяжелого обсуждения результатов работы своего
подразделения Джон, вернувшись домой, поделился тягостными переживаниями с женой. «Она
сравнила мое занятие с ролью советника по проектированию деталей автомобилей при Генри
Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»
173
Форде, — вспоминает он ее реакцию. — Информация, которую я даю разработчикам
продуктов, идет на благо множества пользователей по всему миру. И еще она напомнила, что
эта работа приносит мне также и радость — в конце концов, разве я не согласился на нее
добровольно?»
По мере корректировки курса нашей основной деятельности, в котором в течение ряда
последних лет все сильнее прорисовывался акцент на Интернете, Джону приходилось
соответственно подстраивать и работу своей службы. В число ее универсальных приоритетов
вошла разработка приложений, необходимых для использования Интернета как среды общения
с партнерами и клиентами, а также наращивание полосы пропускания нашей внутренней сети, чтобы она могла справиться со стремительным ростом объема трафика, генерируемого
клиентами, партнерами и собственными сотрудниками Microsoft по всему миру.
Эти годы не обошлись без нескольких действительно серьезных случаев
взаимонепонимания между деловыми подразделениями и службой ИТ. Причиной становились
обычно инициативы со стороны бизнеса, развертывавшиеся людьми, плохо осознающими, что
потребуется при этом от службы ИТ. Случалось, они даже анонсировали конкретные даты, не
получив предварительно «добро» от этого подразделения. Так, с одной программой
лицензирования по сети из-за случившейся нестыковки нам пришлось пустить в ход далекое от
совершенства, «собранное на живую нитку» техническое решение, которое служба ИТ вручную
удерживала на плаву, параллельно разрабатывая «правильную» новую версию. Впрочем, иногда действовать подобным же образом нас заставляют требования рынка и даже отдельных
клиентов. Служба Windows Update, позволяющая легко и удобно получать модернизированные
и исправленные версии программного обеспечения через Сеть, непременно должна
безостановочно работать круглые сутки, без праздников и выходных — по схеме «7x24»; а
времени на подготовку ее к пуску у нас было очень мало. К счастью, у Джона и его команды
уже был накоплен немалый опыт проектов категории «7x24», приобретенный в процессе
развертывания наших Интернет-узлов в 1998 году, и они смогли применить его для выполнения
своей части работы в назначенный срок.
Располагая хорошими кадрами ИТ, время от времени можно позволить себе экстренный
проект, но главному исполнительному директору необходимо употреблять власть, чтобы