Если информация о производственных системах, проблемах с продуктами, кризисах в
отношениях с клиентами и новых открывающихся возможностях, а также другие важные
новости бизнеса долетают с одного конца организации на другой в считанные минуты, а не
ползут целыми днями; если ответственные лица могут тратить на решение вопросов часы
вместо дней, выигрыш для бизнеса оказывается огромным. Эта нынешняя реструктуризация
процессов — самое фундаментальное изменение в экономике после перехода к массовому
производству.
Каждая компания может выбирать себе роль лидера или ведомого в деле перехода на
электронные рельсы. Книга, которую вы читаете сейчас, посвящена лидерам. Все они работают
на сложных рынках, соперничая с грозными конкурентами. Интернет на глазах меняет лицо их
отраслей. Это не та борьба, в которой можно победить одним ударом. И они решили сделать
электронные информационные потоки и расширение полномочий служащих частью своей
стратегии достижения и удержания конкурентного преимущества.
ПОЛИТИКА ОТКРЫТОСТИ В ЭЛЕКТРОННОМ ИСПОЛНЕНИИ
Несмотря на холодную абстрактность термина электронные про цессы, существо этого
понятия заключается в расширении возможностей конкретных людей. Дать человеку стимул
брать на себя ответственность — это вопрос не столько организационной структуры, сколько
образа компании в головах ее служащих. Хотя мы стараемся обходиться минимумом уровней в
иерархии подчиненности и сохранять все связи насколько возможно короткими, организационная схема Microsoft в целом весьма традиционна. Я думаю, что политика
открытости более важна, чем неиерархическая структура. Электронный инструментарий дает
наилучшие возможности, чтобы «держать двери открытыми» и проявлять максимум гибкости.
В зависимости от степени срочности информация может передаваться в нашей компании либо
«по команде», либо прямо «наверх»; кроме того, обращение можно адресовать любому
человеку или группе, всем работникам, занятым на определенном объекте, или «всем, всем, всем».
Вера в расширение полномочий сотрудников — ключ к извлечению максимума
преимуществ из «электронной нервной системы». Увеличение объема информации и
повышение ее качества несет выгоды всем работникам интеллектуального труда и менеджерам
Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»
216
основных подразделений, а не только высшему руководству. Заполучив в свои руки пару
хороших инструментов, позволяющих добиваться лучших результатов, работники начинают
требовать еще и еще. И это один из полезных контуров положительной обратной связи в
«электронной нервной системе».
Каким бы образом ни была организована ваша компания и какие бы способы вы ни
применяли для стимулирования своих работников, ясно одно: невозможно управлять
полностью из центра. Один человек или один комитет никогда не могут быть в курсе всех
вопросов в каждом подразделении или дочерней компании. Руководителям следует
вырабатывать стратегии и общие установки и обеспечивать служащих адекватным
инструментарием для сбора информации и знаний со всего мира. Не стоит пытаться
самостоятельно принимать все решения. Компании, пытающиеся осуществить на практике
концепцию управления «сверху вниз», направляя из центра каждый шаг на местах, просто не
будут успевать поворачиваться в стремительном темпе новой экономики.
В бизнесе спор между центральной властью и индивидуумом выливается в спор между
старой «теорией X» — что работники ленивы и нуждаются в том, чтобы их погоняли, и
«теорией Y» — что они являются творческими людьми и могут претендовать на свою долю
ответственности. Электронные процессы ложатся на чашу весов гипотезы, что работники могут
и будут брать на себя больше, если им только позволить, если дать необходимые полномочия и
поощрить думать и действовать самостоятельно.
Это противопоставление центрального управления и личной инициативы — отнюдь не