действительно серьезные средства, мы стараемся проверять работоспособность любой новой
идеи на небольшом пробном проекте. Джефф послал Пату электронное письмо с указанием
составить окончательный набор рекомендаций для пилотной программы и в течение двух
недель представить его для совместного обсуждения.
За день до намеченной встречи Пат с коллегой работали над окончательным вариантом
своих предложений, и, опираясь на имеющийся список партнеров Microsoft, Пат придумал
новый числовой коэффициент, характеризующий развитость партнерских связей компании и
выражающий относительный потенциал результативности совместных маркетинговых
мероприятий в каждом городе. В порядке очередного эксперимента Пат с коллегой решили
попробовать применить разработанные ими коэффициенты для разделения городов на
несколько категорий и выработать для каждой из них соответствующую рекомендацию. В одну
из категорий вошли города с высокой маркетинговой активностью и высоким коэффициентом
эффективности. Рекомендация для таких городов состояла в том, чтобы снизить активность и
пронаблюдать, произойдет ли падение эффективности. Если она останется на прежнем
хорошем уровне, это будет означать, что здесь компания сможет сэкономить расходы, получая
те же результаты. Если при высокой маркетинговой активности эффективность оказывалась
низкой, они проверяли коэффициент развитости партнерских связей, чтобы обнаружить,
Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»
23
достаточно ли партнеров имеется в этом городе для того, чтобы повышение маркетинговой
активности оказалось оправданным. Уже поздно вечером они наконец дошли до последней
категории, в которую входили города с нулевым коэффициентом активности, то есть те, где не
проводилось вообще никаких маркетинговых мероприятий.
Средний оборот Microsoft в пересчете на одного служащего для небольших
корпоративных клиентов составлял 2,9 доллара, однако разброс этого показателя в отдельных
городах был очень значительным. В крупном городе, таком, как Даллас, где мы имели местный
офис и проводили маркетинговые программы, объем продаж составлял 8,43 доллара на
служащего. В менее крупных городах, например Сан-Антонио, где маркетинг проводился, но не
было офиса, оборот в пересчете на одного служащего был равен 3,44 доллара. При этом в тех
восьмидесяти городах, где у нас не было ни офиса, ни маркетинговых мероприятий (с
«нулевым коэффициентом активности»), этот показатель составлял всего лишь 0,89 доллара на
одного служащего.
И тут неожиданно пришло озарение. Новые программы маркетинга в тех городах, где
такая работа в том или ином виде уже велась, безусловно, могли дать некий прирост сбыта, но
если их провести в тех самых 80 городах с «нулевой активностью», то даже при весьма
осторожных предположениях — пусть только в половине из городов будет достигнут
результат, и пусть он будет состоять в повышении оборота на служащего всего лишь до
среднего по региону значения, 2,9 доллара, — мы получим двукратный рост общего объема
продаж в этих городах, с 30 до 60 млн долларов в год!
Пат никогда ранее не готовил докладов для Джеффа, поэтому неформальный характер
происшедшего рассмотрения его проекта стал для него полной неожиданностью. Дело в том, что у Джеффа есть привычка быстро «пролистывать» представляемые ему проекты, чтобы
найти, места, содержащие конкретные предлагаемые действия. Он читает быстрее, чем многие
способны говорить, так что подобное «проскальзывание» позволяет ему быстро пропустить
«констатирующую часть» предмета обсуждения и сразу обратиться к сути вопроса. «Мы так и
не обсуждали первый сюжет», — вспоминает Пат. Вместо плавного просмотра проекта они
сразу погрузились в недра электронных таблиц, и Пат в течение двух часов только и делал, что
отвечал на вопросы Джеффа. Как только Джефф полностью осознал огромный потенциал
городов с «нулевой активностью», он сказал: «Отличная идея. Работайте!»