Интернета, и конкуренция в этой области будет очень интенсивной. Развертывание единой сети
передачи голосовых сообщений и данных потребует крупных инвестиций в инфраструктуру.
Если планируется основательная перестройка существующего хозяйства или новое
строительство, главе любой компании стоит подумать о внедрении подобной системы; в иных
случаях, однако, стоит хорошенько взвесить издержки и преимущества замены всей
физической инфраструктуры.
ЭКОНОМИЯ НА ИНФРАСТРУКТУРЕ
Экономия финансовых средств за счет внедрения единого стандарта инфраструктуры
может оказаться очень существенной. Руководство McDonald's, например, ожидает, что
переоснащение этой компании новыми компьютерными системами принесет ей годовую
экономию в 18%. Фирма Dayton Hudson истратила 100 млн долл. на построение новой
инфраструктуры своей сети розничной торговли и вернула эту сумму за счет экономии в
первый же год. Рекорд же в области перестройки инфраструктуры и сокращения издержек, возможно, по праву принадлежит корпорации Lockheed Martin — одному из основных
подрядчиков правительства США по оборонным заказам.
После крупнейшего в истории аэрокосмической отрасли слияния фирм Lockheed и Martin Marietta в марте 1995 года бюджет ИТ объединенной компании составил около миллиарда
долларов. К тому времени Martin Marietta уже 16 месяцев никак не могла управиться с
консолидацией своей информационной инфраструктуры после приобретения фирмы GE
Aerospace; а в рамках Lockheed существовало целых 12 отдельных ИТ-служб. Многие
подразделения обеих компаний уже имели опыт неудачных попыток консолидации
инфраструктуры ИТ хотя бы на своем уровне.
Тогдашний вице-президент Martin Marietta по внутренним информационным системам
Джо Кливленд пообещал сократить бюджет службы ИТ объединенной компании на 700 млн
Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»
229
долл. в течение пяти лет, а ее штат — на 25% и при этом повысить качество обслуживания
основных подразделений. Он занял пост главы службы ИТ Lockheed Martin и уже на второй
год, т.е. с опережением графика на три года, не только выполнил, но и перевыполнил свои
обязательства. Успеха он добился путем стандартизации инфраструктуры и создания
виртуальных рабочих групп для развития ресурсов и сервисов ИТ.
Кливленд, занимающий теперь в Lockheed Martin пост президента по корпоративным
информационным системам (enterprise information systems, EIS), заменил 24 различных
почтовых системы, исполнявшихся на 900 серверах, единой для всей корпорации системой
распространения сообщений. Это позволило уменьшить число серверов до 117, т.е. на 87%, что
привело и к соответствующему снижению эксплуатационных расходов. Доставка сообщений
вместо одного дня теперь занимает менее трех минут между адресатами внутри компании и
менее 10 минут при использовании связи через Интернет. Кливленд консолидировал системы
голосовой связи, передачи видеоданных, компьютерные сети и оставил всего два крупных
центра обработки данных. Это позволило получить еще и «оптовую» экономию. Множество
серверных центров с разнородным оснащением было заменено небольшим числом линеек
одинаковых машин, что позволило консолидировать контракты на их обслуживание и
установить стратегические партнерские отношения, дающие возможность закупать
оборудование со значительными скидками.
Для оптимизации использования ресурсов ИТ Кливленд использовал концепцию
виртуальной организации — вместо традиционной, возможности которой ограничивались
нахождением ресурсов или специалистов в тех или иных конкретных географических точках.
Было сформировано четыре ИТ-группы, консолидированных по функциональному признаку, а
в каждом из секторов Lockheed Martin назначен директор по информационному обеспечению, задача которого состоит в воплощении требований бизнеса в информационно-технологические
решения. Когда какое-либо из основных подразделений выходит с новыми требованиями, формируется виртуальная команда в составе менеджера проекта и представителей каждой из
функциональных групп ИТ. Если нужно, они дополнительно набирают специалистов из числа 4