специально изучаю во всех подробностях, так что по прибытии на место я готов к
содержательному обсуждению любых цифр.
Когда я готовлюсь к выступлениям на крупных отраслевых форумах, то просматриваю
материалы других докладчиков от Microsoft. Я использую наш инструмент потокового
мультимедиа, чтобы ознакомиться в корпоративной сети с репортажами, записанными на
важных встречах, на которых я не присутствовал лично. Например, я не хожу на совещания
группы финансового анализа, посвященные обсуждению квартальных отчетов, но бывает, что, сидя вечером дома за чтением, я прослушиваю аудиозаписи таких совещаний. Все эти
инструменты помогают мне постоянно держать руку на пульсе нашей компании.
Как главный исполнительный директор, я должен принимать решения стоимостью в
десятки и сотни миллионов долларов, но при этом организационно — я единственный человек, который может утвердить оплату ресторанного счета Стива Балмера, президента нашей
компании. Я был уверен, что подобный строгий иерархический порядок утверждения расходов
существует в любой компании. Мне представился шанс убедиться в своей ошибке, когда я
демонстрировал нашу интрасеть очередной группе руководителей. Пол О'Нил, руководитель
компании Alcoa, крупнейшего в мире производителя алюминия, подошел ко мне после доклада
и спросил: «Это здорово, что все у вас представлено в электронном виде и эффективно
работает, но зачем же вам лично просматривать отчеты о расходах? Неужели вам не жалко
тратить на это время?»
Пол отменил процедуру обязательного подтверждения расходов у себя в компании уже
десять лет назад. В Alcoa существуют четкие правила, определяющие, какие расходы
Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»
39
допустимы, а какие нет. Вместо постоянного контроля расходов компания время от времени
проводит выборочные проверки. «Раз мы приняли человека на работу, мы ему доверяем, —
поясняет Пол. — Если оказывается, что сотрудник злоупотребил нашим доверием, его
увольняют. И никаких проблем».
Пол предложил нам применить такой же подход, разработав простую систему правил и
поручив «электронной нервной системе» контроль за ее соблюдением.
Пол совершенно прав. Следуя его совету, мы уходим от подтверждения каждого
отдельного счета и заменяем эту процедуру ежемесячными краткими отчетами, пересылаемыми
по электронной почте, в сочетании со специальными извещениями при выявлении необычно
крупных расходов. Новая система обеспечивает возможность подробного изучения отдельных
отчетов о расходах и прослеживания всей истории, но только в тех случаях, когда мы находим
это действительно необходимым. Лично мне предложение Пола уже помогло сэкономить
время.
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЧЕТКИХ ПРИОРИТЕТОВ
Поскольку переход от бумажных форм к электронным является сегодня жизненно
необходимым шагом на пути эволюции корпоративной нервной системы, вы должны
использовать этот переход для радикального усовершенствования важнейших, стоящих в
центре вашего бизнеса процессов, а не просто для автоматизации действующих схем.
Как только «электронная нервная система» вступит в действие, на ее основе можно будет
легко решать новые задачи. Хорошая сеть, хорошая система электронной почты и простые в
разработке веб-страницы — это все, что вам нужно, чтобы избавиться от внутренних бумажных
форм. Имея такую инфраструктуру, вы сможете легко добавлять любое количество приложений
в вашу интрасеть.
Наши внутрикорпоративные инструменты преследуют две цели: использовать программы
для выполнения руганных работ, экономя время и усилия интеллектуальных работников, и
освободить людей для решения более сложных задач и обработки нестандартных ситуаций.
Наши разработчики руководствуются правилом яйца всмятку: вход и выход пользователя для
большинства административных программ должны занимать не более трех минут (время, необходимое, чтобы сварить яйцо всмятку). Такое ограничение гарантирует, что инструменты