В основе озабоченности Merrill Lynch лежала потребность в повышении эффективности
самых ценных активов компании — ее финансовых консультантов. Эти специалисты тратили
большое количество времени на поиски информации: следили за котировками акций, аналитическими отчетами, данными расчетных счетов клиентов, информацией о продуктах
Merrill Lynch, процентными ставками и за другими разнообразными сведениями, а меньшую
часть времени выполняли функции финансовых советников. Информационные системы
компании, созданные на базе мэйнфреймов, стоили дорого и были неудобны в эксплуатации.
Клиентская база данных, информация о продуктах, цены, аналитические отчеты — все
различные виды данных — размещались в многочисленных несовместимых системах. На
столах у финансовых консультантов стояло по нескольку терминалов, для работы с каждым из
которых требовалось свободно владеть десятком различных приложений и использовать свой
набор экзотических клавиатурных команд.
Улучшение доступа к информации финансовых консультантов было важнейшим
условием достижения стоящей перед Merrill Lynch цели: помочь клиентам в приумножении их
состояния. Основное преимущество Merrill Lynch перед конкурентами заключалось в
накопленном сотрудниками компании знании финансовых рынков и умении, проявляемом ими
на этих рынках в интересах своих клиентов. Руководство компании пришло к выводу, что их
будущее преимущество будет заключаться в тех же знаниях относительно инвестиций, дополненных технологиями.
Merrill Lynch решила перестроить свои информационные системы, положив в основу
информационные потоки, необходимые ее финансовым консультантам. Новая система должна
была поставить в центр именно финансового консультанта, предоставив ему богатое
информационное содержание и мощные аналитические инструменты, позволяющие
разрабатывать, внедрять и контролировать выполнение финансовых планов клиентов. Его
рабочая среда должна была стать надежной и включать аудио— и видеовозможности, с тем
Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»
49
чтобы финансовые консультанты могли следить за новостями, поступающими со всего света, использовать видеопособия и обмениваться информацией друг с другом. При этом Merrill Lynch не хотела самостоятельно изобретать велосипед: для экономии денег и времени
компания хотела по возможности воспользоваться готовыми продуктами.
Когда менеджеры Merrill Lynch предстали перед советом директоров компании, они
попросили для ровного счета миллиард долларов на технологии, которые поддержали бы
лидирующее положение компании в финансовом секторе. Миллиард долларов — это серьезный
вклад в будущее. В ходе обсуждения в совете главным были, однако, не расходы или
окупаемость инвестиций. Речь шла о выживании и будущем процветании. О том, как
продолжать противостоять традиционным конкурентам и справляться с конкурентами нового
типа. Совет согласился, что лучший способ устоять в конкурентной борьбе заключается в
обеспечении интеллектуальных работников качественными инструментами работы со
знаниями.
Управляющие компании получили добро на проект стоимостью 825 млн долларов, который, как оказалось, занял 5 лет. Единственное предупреждение со стороны совета
сводилось к тому, что он не должен превратиться в восьмилетний проект стоимостью два
миллиарда. Он и не превратился. Внедрение системы «Trusted Global Advisor» (TGA) завершилось в октябре 1998 года и обошлось примерно в 850 млн долларов. Стремясь добиться
максимальных преимуществ для финансовых консультантов, отдел информационных
технологий компании потратил год на оценку и разработку «электронной нервной системы» на
базе ПК, которая легла в основу международной сети компании.
Система Merrill Lynch включает в себя новую телекоммуникационную инфраструктуру, модернизированное аппаратное и программное обеспечение на базе ПК и ввод рыночных
данных в электронной форме. Merrill Lynch потратила в общей сложности 250 млн долларов на
разработку программного обеспечения. Большая часть остальных расходов — например, на
телекоммуникационную систему и ввод электронных данных, касающихся котировок и
новостей, — потребовалась бы все равно, независимо от того, какое программное обеспечение
использовала Merrill Lynch. Если сравнить это с расходами, которые понадобились бы на
поддержку существовавшей инфраструктуры и приложений, то чистая разница составила около