которых говорилось, что они никуда не годятся. А иногда люди требовали от меня и других
менеджеров высшего звена действовать быстрее и решительнее. Были развернуты
дополнительные точки доступа к Интернету, чтобы люди могли пользоваться им и судить о нем
по собственному опыту. Мы рекомендовали менеджерам среднего звена выходить в Интернет и
исследовать его, чтобы набираться собственных впечатлений и делать собственные заключения
о том, что имеет смысл делать в Сети, а что — нет. У каждого были любимые сайты, которые
он охотно рекомендовал другим. А посещение сайтов наших конкурентов превратилось в
непременный утренний ритуал. Я и сейчас его соблюдаю. Один из ПК в моем кабинете
используется специально для этой цели — он настроен на циклический переход по ряду сайтов, включая принадлежащие нашим конкурентам. С его помощью можно наблюдать, как разные
компании пользуются Сетью для продвижения своих товаров и для поддержания отношений с
клиентами.
Эти независимые исследования родили десятки замечательных идей. Очень быстро, по
электронной почте люди обменивались мнениями, развивали тезисы, прорабатывали варианты.
Объемы переписки достигали фантастических значений. Почтовые дискуссии перерастали в
ряд небольших собраний — часто шумных, проходивших в коридорах, — на которых
вырабатывались окончательные рекомендации. «Коридоры и электронная почта» — вот где все
происходило. По мере расширения круга проблем дискуссионные группы дробились для
обсуждения мелких деталей по электронной почте в более узком кругу. В скором времени в
процесс оказалось вовлечено огромное число работников в различных частях нашей
Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»
92
организации. Я сам вел длительную переписку со многими десятками людей по самым разным
вопросам, от деловой стратегии в области электронных служб до технических подходов к
реализации гиперссылок.
СОБЕРИСЬ — И ДЕЙСТВУЙ
Мы держали планы в области Интернета и информацию обо всех выполняемых работах в
корпоративной сети, так что любой из сотрудников компании, кого эти сведения интересовали, мог получить к ним доступ. Менеджеры всех уровней сверялись со списком предстоящих
работ, и каждый вносил свой вклад. Когда продвижение на том или ином направлении
начинало замедляться, люди тут же наращивали усилия для компенсации отставания.
Чтобы большая компания могла быстро адаптироваться к изменениям, в особенности в
такой многоаспектной области, как Интернет, необходимо участие в проекте сотен людей, проявляющих максимальную активность и непрерывно генерирующих новые идеи. При этом
необходимо направлять их усилия в одно русло — а иначе не видать вам ни одного принятого
решения и ни одного готового результата. Наша «электронная нервная система» одновременно
и обеспечивала лиц, принимающих решения, информацией, и подталкивала их делать это
быстрее. Обмен идеями и результатами анализа осуществлялся по электронной почте, благодаря чему в рабочих группах очень быстро выявлялись и получали развитие наиболее
сильные точки зрения и рекомендации. Как только набор полученных руководителями мнений
и рекомендаций становился достаточно обширным и полным, они удалялись в свои кабинеты
для принятия окончательных решений. А затем расставляли приоритеты и обеспечивали
координацию усилий крупных групп. В 1994 году у нас было 3 таких рубежа принятия
решений, отделенных один от другого несколькими месяцами. После первого из них, 6 апреля
1994 года, я разослал своим работникам электронное письмо, в котором говорилось: «Мы
намерены сделать большую ставку на Интернет».
Свою Неделю Уединенных Размышлений в апреле 1994 года я посвятил Интернету и
мультимедиа. Я провожу такие Недели по два раза в год — откладываю в сторону все другие
дела и усиленно обдумываю наиболее сложные технические и коммерческие проблемы
компании. Первое крупное подведение итогов мы устроили в августе 1994 года. И опять
инициативу захватили новые сотрудники. Джей, который в тот момент был менеджером по
программе без прямых подчиненных, вел встречу с помощью Стива Синофски и других
работников, обладавших необходимыми познаниями в нужных областях. Как он вспоминает, среди докладчиков не было тогда «ни одной шишки», и в начале заседания они чувствовали