лабиринту».
Я обратил внимание своих адресатов на сайт газеты Boston Globe. «У них маленькие
картинки, благодаря чему скорость загрузки оказывается достаточно высокой. Они всегда
стараются привлечь внимание читателя с помощью какого-нибудь дополнительного текста —
не просто названия кнопки, — который побуждал бы его переходить на следующий уровень».
Вот некоторые из моих предложений по построению страничек для веб-сайта Microsoft:
«Посчитайте, сколько раз приходится щелкать кнопкой мыши, чтобы добраться до
каких-нибудь сведений о программах Office, таких, как: а) предложения для потенциальных
покупателей, которые стоило бы обдумать, б) информация о возможностях программы, которая
вызвала бы у читателя желание ее приобрести. Сейчас лучшие материалы сосредоточены в
разделе „новости“ — „лучшие статьи“ — это вообще единственный раздел, в котором
содержатся действительно полезные сведения. На каждой страничке следует размещать
намного больше информации — и такой, которая бы давала действительно ценные
представления о продуктах. Немного по-настоящему новых новостей. Немного восторгов по
поводу наших предложений.
В разделах для потребителей нет ничего, что было бы способно привлечь внимание. Из
них нельзя узнать о том, что мы только что выпустили несколько замечательных программ. Как
и о том, что в ряде обзоров они получили очень хорошие отзывы. Я не смог даже просто найти
подробную информацию о продукте, которая была мне нужна».
В этом случае плохие новости исходили непосредственно от босса. И были направлены
точно по тем адресам, по каким следовало. Ко времени проведения нашего совещания по
Интернет-Стратегии, месяц спустя, все проблемы были уже устранены.
Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»
95
ВЫСЛУШИВАЙТЕ ПЛОХИЕ НОВОСТИ
Плохая новость может выбить из колеи. Когда вы получаете сообщение о провале одного
из своих продуктов, нередко первой мыслью, какая приходит в голову, оказывается: «А, довольно с меня! Пойду-ка я домой. Займусь-ка лучше чем-нибудь другим!» Также и теряя
клиента, вы испытываете соблазн сказать: «Да эти парни ничего не понимают. Они просто
ошиблись». Совещания, созванные для обсуждения провала продукта или потери клиента, —
самые худшие из всех, какие только бывают. Но и они все же лучше, чем совсем никаких
совещаний, чем обстановка безгласности и бездействия, когда никто вообще ничего не говорит
и не предпринимает по поводу негативной ситуации. Если конкурент выпустил продукт, который лучше вашего, или если от вас уходит клиент — переборите искушение выкинуть это
из головы. Игнорировать плохие новости — кратчайший путь к упадку.
«Выживают только параноики» — так называется книга председателя совета директоров
корпорации Intel Эндрю Гроува. Она посвящена проблеме готовности компаний к изменениям в
моменты прохождения, как он называет это, «главных точек перегиба» рынка. Энди пишет о
том, как важно, чтобы менеджеры среднего звена, «которые обычно первыми обнаруживают, что схема, успешно работавшая до сих пор, больше не может работать так, как прежде», доводили плохие новости до высшего руководства. Иначе, говорит он, «высшее руководство
компании порой слишком поздно начинает понимать, что мир вокруг изменился, — а глава
компании так и вовсе узнает все последним».
В качестве примера не очень удачного прохождения такой «главной точки перегиба»
Энди приводит замедленную реакцию Intel на кризис с первыми версиями процессора Pentium в
конце 1994 года. Некоторые из них имели небольшой дефект вычислителя. Intel рассматривала
эту проблему как незначительный брак, представляющий опасность лишь для очень
небольшого числа пользователей. Среди клиентов, однако, возобладало иное мнение.
Пользователи из сферы высоких технологий действительно имели основания для беспокойства
по поводу возможных «небольших» вычислительных ошибок. А массовый потребитель, на
которого в основном и ориентировалась тогда Intel, оказался склонен впадать чуть ли не в
панику при одном только предположении, что с его ПК может оказаться «что-то не так». Intel позволила подвергнуть себя самой, как Энди назвал это, «безжалостной бомбардировке» — во
многом ставшей результатом объединения клиентов через Интернет, — прежде чем ее