желающим. Воспользовались этим предложением очень немногие, но гнев общественности
немедленно утих.
Вышедший сам из инженеров, Энди признается, что одним из последних осознал, что его
компании необходимо реагировать на подобные кризисы как производителю потребительской
продукции — не через месяц, как в тот раз, а за считанные дни. «Понадобился шквал
жесточайшей критики, чтобы до меня дошло, что что-то изменилось — и что нам придется
адаптироваться к новой среде. Урок состоит в том, что нужно не прятаться от перемен, а смело
идти им навстречу. Нам всем необходимо повернуться лицом к клиентам, и не только к тем, что
готовы всегда оставаться с нами, но и к тем, кого мы можем потерять, если будем слишком
цепляться за прошлое. Мы также должны обратиться лицом к работникам низшего звена, которые, если их к этому поощрять, могут рассказать много такого, что нам следует
знать».[Andrew S.Grove. «Only the Paranoid Survive» (New York, Doubleday Dell, 1996): 21-23.]
Некоторые эксперты полагают, что компании борются с необходимостью меняться просто
потому, что не созданы для перемен. Помехой становится иерархическая организация. Обычная
корпоративная культура рассматривает любые нововведения как что-то подозрительное и
рискованное. «Оправданный риск» — эксперимент — в ней наказуем. То же относится и к
плохим новостям. Персонал нижнего звена колеблется, передавать ли негативную информацию
наверх, а многие менеджеры не хотят ее слышать. Несомненно, такие структура и культура
могут быть реальным препятствием на пути к успеху.
Перемены в корпоративных установках, поощрение «низов» к передаче плохих новостей и
готовность «верхов» их выслушивать должны исходить с «самого верха». Главный
исполнительный директор компании и другие руководители высшего звена должны настаивать
Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»
96
на представлении им плохих новостей и вырабатывать повышенное внимание к таким новостям
на всех уровнях в своей компании. Тому, кто их приносит, положена награда, а не наказание.
Руководители подразделений должны стремиться получать тревожные предупреждения от
менеджеров по продажам, разработчиков и клиентов. Нельзя просто отключить телефон и
отправиться спокойно спать. Если, конечно, вы действительно хотите, чтобы ваша компания
выжила.
Большинство компьютерных корпораций, названных лучшими в опубликованной в 1982
году замечательной книге Тома Петерса и Роберта Уолтерманна «В поисках совершенства»
[New York, Warner Books, 1982.], пережили с тех пор серьезные периоды неудач. Для IBM это
был подрыв ее бизнеса на мини-компьютерах и мэйнфреймах широким распространением ПК в
восьмидесятые и девяностые. А корпорация Digital Equipment со своими мини-компьютерами
отобрала часть рынка у IBM лишь для того, чтобы затем уступить ее производителям еще более
компактных машин — персональных компьютеров, которыми ее менеджмент (как и ряда
других компьютерных компаний) пренебрегал как простыми игрушками. Руководство фирмы
Wang не разглядело вовремя наступления революции ПК, и она потеряла рынок средств
электронной обработки текста, уступив его компаниям, которые производили программы для
ПК, а не специализированные устройства этого назначения.
Но все эти компании и в дни кризисов продолжали активно взаимодействовать со своими
клиентами. У них все еще сохранялся квалифицированный и заинтересованный персонал.
«Опытное производство» IBM выпустило в 1981 году компьютер IBM PC, определивший
нынешний стандарт ПК для делового применения. Вот только руководство этой корпорации
еще в течение двух десятилетий продолжало смотреть на ПК через призму своих более крупных
компьютерных систем, что замедлило и исказило ее реакцию на фундаментальную смену
технологий. Позволив вырваться вперед фирме Compaq, которая первой предложила клиентам
32-разрядную компьютерную систему, IBM потеряла большую часть своей доли рынка — всего
за пару лет она уменьшилась с 55% до 15%. А теперь за ней остается и вовсе лишь около 10%.